华为或许没有想到，其最新推出的P10系列手机，将华为手机卷入了前所未有的舆论漩涡。先是华为P10手机被曝缺疏油层，紧接着是华为P10采用了不同版本的内存解决方案而招致非议。
余承东昨日在微博回应认为，华为P10接连被爆缺疏油层和同时采用UFS和EMMC两种方案，是因“个别友商看到华为P10手机的全球热销十分眼红，大肆抹黑我们”。
对于疏油层问题，余承东称，华为P10系列率先使用了
康宁
第五代玻璃，跌落损坏概率降低80%，“然而这种玻璃涂了疏油层之后，在手机屏幕上强力摩擦，最领先的incell技术屏幕显示上会有静电纹（过一会儿会自动消失），行业内没能找到解决方案。”
华为消费者业务CEO余承东表示，华为曾考虑过换回康宁老一代的玻璃，但这对消费者利益显然是一种损伤，“毕竟手机玻璃表面的疏油层使用一段时间也会被磨掉，而玻璃抗摔的价值要远远高于涂抹疏油层。我们就在手机出厂保护膜上做了疏油层覆盖，后来我们找到了新的防静电疏油层技术，发货的P10手机上已经增加了新技术的疏油层。”
余承东表示，对于已经卖出的早期没有带疏油层的P10手机，在华为体验店提供了涂抹疏油层的解决方案，消费者可以去涂。
与此同时，任正非发文反思：华为会不会是下一个美联航？
从美联航事件看，企业必需以客户为中心。
富了就惰怠，难道是必归之路吗？
作者：任正非 来源：心声社区
2017
年
4
月
18
日，华为内部召开了一个
战略预备队的座谈会，在内部员工大量质疑一些主管“不以客户为中心，而是完全以领导为中心”的背景下，
华为
CEO
任正非在这次座谈会上发表讲话时，提出一个令人警醒的问题：华为会不会是下一个美联航？
这次讲话，与其说是面对战略预备队讲的，不如说是针对华为全体主管们的。以下几个要点极其抢眼：
很明确，任正非要求华为全体员工重新回到“以客户为中心”的主航道上去。
——咔嚓题记
任正非在战略预备队座谈会上的讲话
2017年4月18日
一、你们要像种子一样，到最需要的地方去，生根、发芽、开花、结果，再成片开成花海。部分勇敢的人，要到最艰苦的地方去快速成长。
虽然目前战略预备队的训战规模还不大，但在我心目中，将来每年应该要训战1-2万人。我们抽出这么多时间，花费这么大代价，培养出种子，是希望你们到全球各地去生根、发芽、开花、结果，推动变革进步。对于少数特别优秀员工，还可以到最艰苦的国家去快速成长，除了提升技能，更能磨炼意志。希望你们能实现这个目标，但是“大江东去浪淘沙”，我们不能保证人人都能成为将军、人人都是英雄。六十年代的电影《大浪淘沙》讲述四个青年人走进黄埔军校，最后走向完全不同的人生道路。起点相同，人生不同。相信在座各位会走向不同的领域，但是期望你们都能走向我们希望的目标，为未来作出较大的贡献。
1、你们不管资格多老、经历多丰富，如果这件事你不明白，就是新兵一个，以这种姿态投入训战，围绕目标创造性开展工作。
在训战过程中，最重要是靠自己努力，最好的训战结合是在实践中，而不是在课堂上。实战无论何时何地都随时存在的，如何自我培养，学学毛泽东、邓小平，他们可没有进过任何队。你们作为选出来的优秀分子参加集中训练，要安心接受赋能。华大不能过分强调条件，黄埔军校只有两条绑腿，抗大只有一条小板凳，但它们是真正的世界名校，培养出大量人才。参加集训可能也是你们人生的一次宝贵机会，看你们自己如何把握。
尽管华为公司引进了西方管理，提供了各种表格，你们要通过自己创造性的理解，在项目中因时因地去运用，不断优化。其实我们的作业表格并非大量抄顾问公司的PPT，是结合自己的实际归纳整理的。什么是训战？就是训练时所用的表格、代码……与作战的表格与操作是一样的。你们最贴近项目，老师贴近共同规律，你们相差100米，要互相探索前进。在没有深刻体会、充分实践的情况下，你不要提意见，自显高明。应削足适履，按规定的表格作业，端正学风。在作业过程中，你们总会有感悟，可以总结发表出来，也许在这个项目中已无法改进，但可以在下一个项目中或者别人吸取经验后继续改进。我们最需要的还是你的感悟。
当然，对于未能参加课堂培训的人，也可以通过互联网学习，公司案例都是全开放的。公司有很多案例，不知道哪类最适合你，如果你认为这类案例对自己启发很大，收藏到自己的储存，因为IT是通过日落法来简化案例管理，不会长期保留的。
2、学班是混合联队建制。不同专业、不同职级、不同年龄组成的联队，互相取长补短。
大家各自来自研发、财经、人力资源……，参加训战时，可能会感到“鸡同鸭讲”，如果对话不上，可能那就是你更需要去理解的内容。高、中级干部需要跨流程、跨区域成长，如果不具有全流程的知识结构，就当不好领袖。冲突文化，其实是相互最好的教育。
进入学班后，没有军衔高低。当你们进入这个团队，就没有职级之分，在一起工作，平等交流。在差异中冲突，在冲突中井喷，一杯咖啡吸收宇宙能量。互相交流对案例、执行、项目、流程……的看法，总结出精华要点，在最基层项目起步时，就能客观掌握作业的方法。
3、学会用科学的方法工作来管理项目，不是僵化地照搬流程。
既然已贴近项目，无论项目大小，应该都是有作为的。以项目管理为中心，理解、解剖，真正明白项目管理的内核。
以考促训，贴身鉴定。在变革过程中，很多不同专业的团队跟着项目前进。比如，人力资源团队也需要知道“螺丝钉怎么拧”，贴近我们的业务层考核，才能给每个人做出科学合理的鉴定。也许这个鉴定不会给他的人生产生多大作用，但是未来大数据扫描，扫描几个关键词，可能我们就会发现这个苗子。又如，在混合作战团队，财经应充分发挥项目核算、项目精算、工程概算……的引导作用，也要去感知合同场景。要精通自己的业务，也要熟悉相关的业务。
二、坚持以客户为中心的路线不动摇。
1、从美联航事件看，企业必需以客户为中心。
美联航不以客户为中心，而以员工为中心，导致他们对客户这样恶劣的经营作风。华为会不会是下一个美联航？我们认为最宝贵的财富是客户，一定要尊重客户。我们以客户为中心的文化，要坚持下去，越富越要不忘初心。
2、巴塞的火爆与坂田的冷清，标志着华为正在淡化以客户为中心的文化。
现在有些客户不远万里来到坂田，很多专家和主官都不愿意去展厅为客户提供讲解咨询，不愿多抽一些时间粘粘客户。这是否标识着华为正滑向美联航的道路？如果每个人不热心见客户，坐而论道，这类人群要从专家队伍和主官队伍退到职员岗位上去，将来人力资源会做相关考核。富了就惰怠，难道是必归之路吗？
3、产品经理与客户经理的主责，要与客户有粘性，没有这种热情及成功渴望的人，不能担任主官。
每个代表处都要明确“如何以客户为中心”，干部、专家要考核与客户交流的数量与质量。考核是全流程，从机会、获得、交付、服务……。缺失这个热情的要改正，以后的考核要量化、要公开。
