这是今年整个上汽通用难得的全国媒体活动，门口立着从2000年第一代别克GL8开始到最新陆尊PHEV的六代车路历程，别克借此发布了MPV“八项黄金标准”，还亮相了明年定义下一代MPV的OMPV概念车。
押上过去25年的荣耀，重新呼唤市场关注，你能感到这款车型、这家车企不容失败的压力以及背水一战的决心。
今年唱衰和指责尤其惨烈，而又无可反驳。上汽通用销量连续下滑七年，但是从未如此击穿大盘下行的遮羞布。根据上汽集团产销快报，今年截止前8个月累计批售25.6万辆，同比下降58.9%；与此同时，裁员30%的传闻甚嚣尘上，社交媒体上陆续“告别工牌”让传闻有了具象化体现。
萎缩的大背景，是通用与上汽签订的30年合资合约即将于2027年到期，双方在为新方案重组进行谈判拉扯。甚至“通用会退出中国吗？”，直挂这家老牌合资的头顶。这个问题摆在铃木、菲亚特退出的2018年，DS退出的2019年，雷诺退出的2020年，乃至三菱、讴歌退出的2023年，都极其荒谬。边缘品牌的败退，岂能举一反三到上汽通用身上，这是巅峰年销二百万、长期国内前三名的龙头。
摆在今年却显得真实起来。对于通用而言，中国业务今年上半年累计亏损2.1亿美元，不再是那个含泪怒赚的现金牛，通用是否会重新计算投资回报；对于上汽而言，上汽通用的规模贡献在集团排位第四，落后上汽乘用车，有人会说为什么不集中资源回拢到自主。
有很多基于眼下情况的合理质疑——但是我依然相信，眼下只是暂时的挫折，上汽通用仍然具备做出好产品的储备和积淀，拥有翻盘的可能与机会。事实上，进入绝境之中的下半年，我们已经能够看见上汽积极求变、向好的信号。
第一是努力去库存，降低渠道风险，这已经成为上汽通用短期核心任务。7、8月上汽通用公布的终端零售数据就和批售出现大额差值。8月零售超过5万，7月零售接近4.5万，6月零售推算接近4.4万；对比产销快报披露的批售数据分别是1.59万、1.50万、2.60万。
之前“月销1.5万”的恶评正是针对批售数据。其实这是上汽通用有意改变产销关联、恢复盈利的自救手段。销量持续下滑最先感到寒气的就是经销商，今年不少经销商在价格战压力下退网倒闭暴雷，唇亡齿寒必将反噬。不如卸掉“规模偶像包袱”激情挨打，帮助经销商缓解财务压力，同时加强商务政策扶持，稳定军心，也是为之后推陈出新做出准备。这把去库存的动作已经持续数月，现在零售可见回暖。
第二是全村的支柱别克GL8归位。在新车陆尊PHEV上市交付的带动下，车系7月零售8229辆，8月零售9974辆，回到此前正常水平，重新夺回MPV销量第一。
很长一段时间，上汽通用就看别克，别克就看GL8，它是销量利润双强的MPV销冠，一款车承包上汽通用全部的体面。然而去年开始受到腾势D9的冲击，份额和地位显著下滑。随着今年PHEV推出，补齐新能源空白，GL8正在逐步收回失地。
别克公布目前PHEV订单超过三万台，并且还有后劲。它从6月下旬开始交付，如果我们看7、8月的销量份额，PHEV占比约42%，月均三四千台，很大程度还是受到产能爬坡限制。这套PHEV是顶着“好饭也怕晚”的重压提前上市，据悉按照“25年-700亿”计划原定于2025年初推出。即便提前，它仍然按照上汽通用标准走完16个月、超过3600万认证费的完整验证流程。
由于采用高能电力电子系统多个关键部件，导致前三个月混动驱动系统产量限制在5000套/月；到年底预计产能可以完全打开，届时或许将是GL8彻底扭转格局的时刻。
第三是近期建设性布局动作。比如仅仅本周，除了GL8，别克昂科威Plus祭出“限时一口价”，全线官降6万，起步16.99万元起；9月28日凯迪拉克还会推出全新XT5，之前开启预售就有如法炮制的“限时一口预售价”，全线下调12万，起步27.99万元。
昂科威和XT5分别是别克和凯迪拉克销量最大的SUV，今年以来月销分别处在3600台和2000台上下，大力削价敲山震虎，试图为两大品牌先创造两个畅销款，改变GL8孤掌难鸣的处境，逐步拉回声势和份额。
此外，在新能源方面，今年上汽通用终端累计接近6.5万，同比增长90%，渗透率超过16%，在合资阵营处于上游，转型按部就班，之前主力是微蓝6，今年一度达到七八千台的高位，最近在三千上下；加上全新一代PHEV铺开，未来还会推出增程，技术型谱布局完整，能抵达的市场机会也会更多，今明两年上汽通用预计推出10款全新新能源车，反攻才要开始。
7、8月的变化，恰好对应组织上的变革。
8月初上汽通用完成领导班子换届，卢晓接任上汽通用汽车总经理，薛海涛接任上汽通用汽车副总经理，王从鹤接任泛亚汽车技术中心执行副总经理。虽然很多动作是厚积薄发，但是换届是一个把变革决心带到台面的标志。
上汽通用走到今天，三分非战之罪，七分人祸。
非战之罪，是合资车企在中国市场的集体困境。中国新能源产业变革太快，从南北大众到两田一产的合资巨头都受到冲击，因为老牌母公司们基于全球市场的产品战略规划和竞争优势，和中国市场极其突出的电动化、智能化需求严重错配。
目前中国新能源渗透率来到53.9%，主流合资的新能源渗透率只有8%，远不及自主的75.9%，甚至不及豪华品牌的33.5%。份额来说，合资品牌仅仅占到新能源市场的3.8%，对比主流自主份额73%，新势力份额16%。
新能源车太卷，油车萎缩太快，所有合资都很难受，但是也并没有都难成上汽通用。南北大众今年累计仍然顶在前五；南北丰田和东风日产尚且前十。直接原因是，上汽通用过早失去传统油车腹地。
关键失误指向2017年推出三缸战略，很多批评已经痛击这点。2023年，主导三缸战略的王永清已被调离上汽通用。在任何一家巨型企业，“人祸”不能简单甩锅“个人”，解决掉拍板问题的人，也并不解决所有问题。必须找到问题的根本，否则只是换一批屁股。
三缸的本质，是为了应对“双积分”政策，采用相对转型新能源更低投入的方式，过渡外部市场变化，用巧劲保体量、保盈利。真正值得警惕的教训是，对于大公司而言，处在变革的市场当中，不能仅仅依靠“增长”发展企业，增长的前提是方向预判正确，否则增长其实是危险而充满诱惑的，它膨胀自信的同时掩盖错误，麻木你对市场变化的反应。
2020年四缸车型回归，2021年上汽通用仍在表示，主流车企不能将95%的燃油车市场立刻丢弃，而去抢占5%的新能源汽车市场。那一年比亚迪起飞，仅用一年成为中国第一车企。如果没有三缸横插一脚，我们极可能见到另一个“老兵不死，只是逐渐凋零”的场面。
有朋友认为，本题无解，体制基础决定上层建筑，合资巨企和自主公司、创业公司不可同日而语，注定缺乏改革和创新的基因。
我不同意。因为上汽通用从根子上，就是父辈用创业激情、光荣与梦想，打破时代的条条框框和地理的协作孤岛而组织起来的企业。作为中国第二代合资公司，上汽通用从建立之初就主张“一切以合资企业利益为重”，不像第一代合资“七斗八斗”，也不像后来的合资外方那么强势，而是在困境中通过多轮谈判没有条件创造条件，去落实开放、平等、共赢的关系以及活跃的商业思维，使其成为最成功的企业之一。
所以根本问题，不是受困于组织形式的某个失败决策，而是交棒中职业经理人们逐渐失去的企业家精神，失去打破组织桎梏寻找创新办法的锐气。这其实是很多公司面临的共同课题，今年包括保时捷、捷尼赛思等外资在中国业务方面接连换防，他们需要的领导者，不仅是有能力提升短期经营，更是能带领品牌在今天的中国市场走出一条长远的路。
要从头创业，让大象在暴风中起舞。新的领导班子让人看到这种可能，比如把技研出身的卢晓放在总经理，营销出身的薛海涛放在副总经理，就是积极的改变，让内行干将去抓关键竞争力。上汽通用不是平地而起，它是真有没能发挥出来的厚血储备，也是真有力挽狂澜的手腕。
首先，它有本土开发的经验和能力，并且接下去会拥有更多的本土研发决策权。卢晓就曾表示，这得到了股东双方的认可和支持。这是重塑上汽通用的关键。中国市场转型太快，相比全球非常具有独特性和超前性，过去凡事等喂的策略已经失效，它要求从技术到产品都要更本土、更快速。
据悉，未来上汽通用不少新车定义与研发，将100%围绕中国市场需求而来，100%由中国设计和工程团队主导完成，精准匹配中国需求与喜好，同时也将大大优化研发成本，提升推出速度，保障产品质量。
我们已经能够看到部分研发成果。比如上面提到的全新一代PHEV就是泛亚自研，中国市场上的奥特能平台电池系统也是泛亚主导开发。
而在智能化方面，2023年底上汽通用成立了软件及数字化中心，这是通用首次在全球针对单个区域市场成立的软件开发中心，提升本土化数字产品开发的自由度和开发效率。据悉，目前整个数字化产品的开发流程已经100%由中国本土团队独立完成。
并非所有合资都能祭出这样的支持。大众是所有合资当中本土化的样板。我之前和一位合资品牌负责人交流，他说大家问他最多的问题就是，你们为什么不学习大众，和本土企业合作、建设本土研发中心。对方表示，没有所谓能抄作业的方法，对于本来中国销量占比较小的品牌，从投资回报率的角度，很难从集团层面去做单个市场的投入，只能对齐全球开发、均摊成本，在有限资源下找到节奏。
这也从侧面看出两个投资方的灵活和信心。比如电子电气架构，短期内就会存在两套系统。通用正在研发新一代架构，落到全球车型；泛亚正在研发第三代电子架构，和全球有相对的独立性和差异化，一是针对中国需求，二是强调小步快跑，每年做迭代更新，相对全球会倾向长期广泛的规划。长期再去强化和集团的一体化方案。
其二，上汽通用也在从组织和流程上进行优化。王从鹤之前分享，泛亚就在致力于一套VAVE方法，致力于降低成本、提高价值，强调产生良性利润，以创新而不是垄断的手段去实现降本，而非短期内只考虑成本和价格。
这要求他们从研发模式和商业模式上都做出创新，同时做出采购策略和组织优化，摒弃老套的组织架构，比如加入Cost Engineer，独立于工程和采购部门之外，专注于价值分析；采用前置化开发，在立项之前就引入先进技术，而不是等到项目正式启动；通过集成化和供应化的方法，简化系统方案，从而提前解耦开发，更早地开始验证过程，提升效率和推出速度，成为一个真正能战能打的组织。
其三，上汽通用需要从营销层面找回长板。在今天的中国市场，“合资”和“外资”，不只是一种成分，更是一种处境。“合资”意味着“传统”、甚至“代差级落后”。与此同时，伴随“电进油退”的市场更替“中晋洋退”的心智浪潮也十分汹涌，全球化倒退叠加民族自豪感崛起，令合资的品牌光环迅速消解。
这使得“营销”变得尤为重要，过去这是上汽通用的长板。我之前在微博说起，我无比喜欢以及怀念那个喊着“热爱我的热爱”、“未来为我而来”的上汽通用，特别会抓住时代情绪，特别会把情绪化作力量，直到今天凭空提起总能让人热泪盈眶。
相信别克的“宁静、致远”，凯迪的“所有伟大，源于一个勇敢的开始”，都曾深深打动过很多人。但是从某个时间开始，你几乎再也没有听到过同等分量的话。
一方面今天的传播环境确实变了，老方法似乎也很难奏效，人们缺乏耐性去细品一句文人slogan内涵的品牌调性和人文关怀；今天建立一个品牌形象，需要锐化的断言、高频的曝光、以及适合去中心化的大流量传播策略。另一方面传播策略过去一段时间侧重产品和技术，但是在包装层面又缺乏本土品牌擅长的极化包装，很难夺到技术话语权，结果就是技术很牛，但又吹不出牛。这两点之后都至关重要。而负责营销的薛海涛出身五菱，其实是有胜仗经验的。
其四，眼下是一个不错的机会，重新进行品牌资源规划，比如雪佛兰。之前有过很多传言，关于别克和凯迪比较明确，但是雪佛兰的去留却有不少争议。雪佛兰是最早销量崩盘的品牌，但是底层没有问题，它是因为上有别克，资源不足，而在中国被严重低估的品牌。现在加上别克也在进行主动下沉，留给雪佛兰的空间更小。
但是通过进口却有机会把它做高。通用之前布局的进口平台道朗格，首家旗舰店8月已经在上海开业，并且也引入了第一款产品雪佛兰太浩，一款60万以上的大型SUV。这也是雪佛兰真正擅长的经典，是重塑品牌的气口。
商业不是线性发展的，它是一场起伏曲折的无限游戏。上汽通用入华，1998年第一款车下线，2001年销量就达到10万，有过凯越的辉煌， 也有过林荫大道的败北，2008年母公司差点破产，但是它胡业绩极佳，差点签下北京奥运会的赞助，2017年突破200万的历史高点，也出了三缸这样的昏招，2024年他们再次面临新的挑战，这也只是一个伏笔。
有人喜欢把合资企业塑造成一个阶段性产物，认为合资模式为中国汽车产业从0-1带来了技术、市场和人才，却完成了历史使命，不再被需要。
我也并不这样认为。我依然相信，绝大部分人存在对于多元文化、多元产品的需求，具备广泛而自由的欣赏能力，而不是被狭隘的暴论决定该不该去喜欢。这不仅是合资在中国长期发展的理由，反过来说也是我们自主品牌赖以成功出海的理由。
