华为项目经理的权力有哪些？

未来的战争是“班长的战争”,但是“班长的战争”并不是“班长”一个人的战争，而是组织整体的改变，于是项目型组织应运而生。

项目型组织是以项目为中心的运作管理体系的核心，其根本目的是激发组织活力、提升运作效率、增加项目盈利和提升客户满意度。以项目为中心的项目型组织提供了一种新的方式，通过授权项目并运用激励、牵引等 手段，激发组织活力；保持了组织的灵活性和敏捷性，牵引所在的组织相互协同、以快制慢，提升运作效率；支撑项目组织快速集结，实现以目标结果为导向，提升客户满意度。华为项目型组织就是要规范项目的组织管理。

以项目为中心，建立项目型组织

项目型组织管理覆盖项目全生命周期，即从项目立项到项目关闭，规划了七个管理要点，分别是项目定级、项目经理授权、项目目标签署、项目组织结构设计与审批、项目核心岗位设置及职责、项目成员评价以及项目奖申请与发放，如图1所示。

图1：项目型组织管理要点

这七个管理要点是保障项目型组织顺利落地的关键。其中项目定级、项目目标签署和项目成员评价是实现项目型组织的必要条件。

1. 项目定级

项目级别影响公司对项目的重视程度及资源投入。项目等级评定标准是一个具有导向性且综合的体系，根据项目经营、复杂度、战略等方面的情况评分，不同得分区间对应不同等级，共划分为S、A、B、C、D五个等级。

项目定级的标准是迭代的，随着交付环境和项目特点的发展变化，项目定级面临一些新问题，诸如复杂度占比不高，复杂项目的定级与其困难程度不匹配；未考虑交付环境、组合整合以及沟通层级，这些因素造成的项目管理复杂度升级在定级中得不到体现；A级项目的管理跨度大，难以满足分层分级保障需求；项目群等级设置，不能满足日益增多的跨区域、跨领域的项目管理需求。标准在这些方面都进行了优化，同时也规定了不同级别项目对项目经理的任职资格要求。

2. 项目目标签署

项目目标是项目作战的牵引方向。项目目标应综合考虑战略目标、财务目标、质量、效率和客户满意度等因素。

在制定项目目标时，一般有四个方面的要求：一是在计划和预算评审阶段确定项目目标，如项目发生变更，则在预算变更阶段变更项目目标；二是原则上财务目标应不低于公司要求；三是根据项目里程碑设置阶段目标；四是项目目标纳入项目经理个人绩效承诺管理。

3. 项目成员评价

项目成员评价是项目团队管理、团队激励的重要手段。基于整体项目的评价结果，项目经理对项目成员进行评价，该评价作为功能部门半年绩效考核/年度综合评议的输入和参考。

在项目型组织中，评价和考核有两种方式：一是项目型组织成员由功能部门进行半年绩效考核/年度综合评议；二是功能部门委托项目组进行半年绩效考核/年度综合评议。

在项目型组织中工作的所有成员，由项目经理给出项目评价，评价内容应包含责任贡献、任职能力、劳动态度等。项目型组织较好地解决了之前存在的一些普遍问题，如论资排辈、大锅饭等。

力出一孔，利出一孔

公司CEO在2016年新年致辞中提出“公司的目标只有一个，就是胜利，聚全体员工的努力，‘力出一孔，利出一孔'”。公司通过合理项目经理授权保证力出一孔，通过有效项目激励实现利出一孔，这是项目型组织的动力源泉。

1. 项目经理授权

为支持“以项目为中心”的项目运作，在项目经理责权对等原则的基础上，华为规定了项目授权原则，明确了项目授权范围，给予项目经理充分的权力。

华为对项目经理授权遵循五项原则：一是责权对等，即基于项目经理承担的职责，明确项目经理的权力；二是基于流程授权，即对项目经理授权应基于相应的流程，沿流程授权；三是风险可控，即在风险可控的基础上，对项目经理进行相应的授权；四是行权监管，即建立和完善项目经理授权监管方案，被授权人要接受公司的监督和审计；五是区域适配，即由于各区域内外部环境及项目经理的管理成熟度存在差异，允许区域进行适配。

在具体操作上，项目经理授权是沿着流程梳理与项目相关的权力，并根据项目经理承担的经营责任，明确授权范围，随项目经理任命发布授权书。项目经理授权，包括人权、财权和事权三类，授权项是每个分类的细则，有相关的文件、模板、说明来支撑其可操作性。

从经营和运营指标的评价要求转向人、财、事的授权，体现了对项目经理由“责”向“权”的转变。项目经理授权有两个重要考虑：一是项目型组织实施项目经理负责制，对项目目标和经营结果负责；二是项目经理的权力限制在项目生命周期内，并且和项目经理的管理成熟度相关。授权项可以根据项目实际情况调整。

在项目中，项目经理会获得人、财、事三类授权。

一、人员管理(人权)。 项目经理负责项目型组织的人力资源需求。授权项目经理根据项目需求和目标明确项目型组织的人力资源需求和选拔要求，由功能部门根据项目人力需求计划提供符合要求的资源。项目组织的成员在进场和离场时，须得到项目经理的同意和确认，如果资源不满足项目要求，项目经理有权提出更换资源，功能部门按规则更换满 足项目要求的资源。

项目经理的人权体现在如下方面：

1) 发布项目型组织成员任命。授权项目经理对资源化成员(非核心成员)任命进行审批。

2) 做出项目型组织成员职责定义及工作安排。项目经理可根据《项目核心管理团队角色通用职责规定》适配项目型组织成员职责，并对项目型组织成员进行相应的工作安排。

3) 评价资源。授权项目经理基于项目型组织成员工作安排完成结果给出项目评价，项目评价用于项目即时激励。

4) 评议半年绩效和年度综合绩效。项目经理可根据功能部门委托，对项目型组织成员进行半年绩效考核和年度综合评议。

5) 建议项目奖分配。授权项目经理基于项目型组织成员实际贡献进行评议，如果项目业务规模较大，项目经理可组织项目核心管理团队进行评议。项目奖评议结果提交上层组织的管理团队评审，按项目级别提交相应层级的管理团队批准。

二、财务管理(财权)。 在单笔最高限额和预算总额限制等条件下，项目经理审批差旅申请和差旅费用报销、工程与服务采购需求，自行采购需求。对不同等级项目的项目经理进行分层分级授权管理。

三、业务管理(事权)。 项目业务涉及管理合同执行、服务交付、财经管理等流程，项目经理的业务管理权力来自业务流程，在业务流程中 定义和明确项目经理应履行的职责和权力。

为监管项目经理授权和行权情况，各级流程主管对项目经理的行权进行监管，对行权中出现的问题按照对应流程中定义的问责标准进行问责。通过对项目经理合理授权调动了项目经理作为“主管”的积极性和责任感。

2. 项目激励（点击下方蓝色文字查看）