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究竟如何进行“系统思考”?

CMKT咨询圈  · 公众号  ·  · 2023-03-07 23:07

正文



做过管理的人都知道,如果你想真正解决一个难题,就要抓到它的本质,否则会走很多弯路,耗时耗力没效果。

那如何看透事情的本质?就需要你有系统思考的能力。

下面 ,我们就来聊聊系统思考。


抓到本质,才能真正解决问题


先讲一个案例。

C公司是做客户数据系统业务的,最近出现一个问题:

项目开发进度严重落后于预期,技术总监老王认为人手不够,找到HR小李要求增加HC,补充人手赶进度。

但小李观察到,之前技术团队晚上通常会加班到20-21点,最近都是18点就下班走了。

于是,小李单独跟技术人员沟通了一轮,从员工那里得到以下反馈:

公司之前从19点开始计算加班,也就是19点以后是有加班费的;

而公司最近发布了一项新制度,把计算加班费的时间向后延了1小时,从20点开始计算加班费。

员工如果加班到21点,原本能拿到2小时加班费,现在只能拿到1小时,自然就没人愿意加班了。

我们经常会跟案例中的技术总监一样,看到项目进度落后,就认为缺人是原因。

而不会想到加班制度的变化,会影响团队状态,影响项目进度。

实际上,原因通常不在结果附近。

也就是彼得·圣吉说的 “因与果在时空上并不是紧密相连的。”

我试着用上面的案例,来解释一下:

在C公司,“结果”是项目进度落后,“原因”是公司加班制度改变。

如果我们发现这个隐藏的关联性,即加班费的多少,影响员工下班时间,影响项目进度,就能从根本上解决这个问题。

但大多数人都会假设原因和结果在时空上很接近,什么意思?

比如说和那个技术leader一样,项目进度慢,就觉得是人不够用;

生产线出了问题,你就会去生产部找原因;销售业绩不达标,你会觉得促销活动有问题;部门的业绩目标增加,你会想多招人……

也就是“头痛医头、脚痛医脚”。

这样的方案也许能缓解短期的问题,但从长期的角度看,一定是弊大于利。

不会系统思考,就发现不了系统中各要素之间的内在联系,会在未来遗留很多后遗症,这样的话,我们就总是在解决问题的路上了。


管理者如何学会系统思考?


所谓系统思考,就是用联系的、整体的、动态的方法思考问题,既要关注全局,又要关注事物间的联系。

1、管理者要看得到全局,抓得住内在联系

①关联性:从现象看本质

任何事物都不是孤立存在的,而是彼此关联着、相互作用的。

比如,三十年前做生意的人,都喜欢买旺铺;商家会比拼价格;

现在的企业,都会进驻到抖音等电商平台;努力做爆品。

虽然表面看起来,商户从旺铺迁移到平台,营销从低价策略到爆款策略。

实际上内在关联没有变化,本质上都是商家跟着客户走,不断满足客户需求。

所以,当你遇到一个问题时,要从现象出发,就像剥洋葱一样,不断追问,寻求到本质的东西。

那,具体怎么做呢?可以试试丰田5Why提问法。

举个例子:

博物馆里的负责清洁的主管,想彻底解决东边墙面严重腐蚀的问题,不想再反复刷油漆。所以 ,他问了自己5个问题:

一、为什么东边的墙面腐蚀更严重?
清洁工用了腐蚀性更大的清洁剂。

二、为什么这面墙用高腐蚀性清洁剂洗?
这面墙上有鸟粪,其他清洁剂擦不掉。

三、为什么只有东边的墙上有鸟粪?
这面墙上有蜘蛛,小鸟会是来这里吃蜘蛛的。

四、为什么这面墙上有蜘蛛?
墙上有很多小虫子。

五、为什么这面墙上有小虫子?
这面墙上有几扇窗户会漏出灯光,吸引小虫子聚集在这里。

只要找到根本原因,装上遮光帘,就能彻底解决墙腐蚀的问题。

解决方案从反复刷油漆到装遮光帘,极大节约了解决成本。

当然,不是说你只能问5个问题,可以根据实际情况调整提问数量。

但,问题不能太多也不能太少。那,到底几个问题最合适?

直到下一个问题没有任何实际意义为止,这样你才能抓到本质。

结合到日常管理工作中,当你发现项目进度落后,或者是目标达不成,要多想想是否有其他因素,而不是一味地换人。

找到本质,才能真正解决问题。

② 整体性:从整体定方向

相互依赖、相互作用的事物、要素会构成一个整体,整体的功能一定是大于部分之和。比如说公司就是一个整体。

要达成销售目标,需要产品组研发爆款产品,运营组获取线索,品牌部提升品牌效应,中台协同配合,前台部门积极售卖。

做管理,尤其需要关注整体性,这样才能校准团队的前进方向。

比如说,你要从公司的层面横向思考,自己的部门业务的上下游都是哪些部门,谁为你们创造价值,你又为哪个部门创造价值。

这样,你自然就知道,团队该怎么配合与协同。

意识不到整体性的人,容易出现严重的本位主义,什么事情只考虑自己部门的利益,不顾公司整体的利益,这样才能校准团队的前进方向。

③ 动态性:从动态看变化

变化是永恒的,如果你意识不到变化,就会被甩在后面, 用老办法解决不了新问题。

比如说,公司发布了今年的战略目标,如果你用动态的眼光去理解它,就一定会发现:

那些看起来对现在没有作用的战略,实际上是在向未来布局,让公司变得更值钱,也许现在看不到效果,但未来一定能收获红利。

当你再跟团队去宣讲公司的新战略,是不是就有更好的切入点、更容易让员工理解和接受?

我们不仅要看到现在,更要回溯过去,远望未来,才能找到发展方向,跟上趋势。

2、系统思考三要素及三种应用模型






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