如何判断公司要不要建立“任职资格管理体系”，建立后有什么用？

来 源 | 环球人力资源智库（ID： GHRlib ）

作 者 | 许世光 GHR研究院人力资源专家

“任职资格管理体系” 建设 是HR工作者关心的永恒话题。

其中，不乏有两种对立的观点。

一种是“无用论” ，认为业务频繁发生变化，企业很难定义出每个岗位的能力标准，即便定出了标准，随着时间的推移，这些标准也会逐渐被遗忘在角落，很少有人去应用。

另一种是“万能论” ，认为员工的招聘、培养、评估等工作都离不开“任职资格管理标准”，似乎没有“任职资格标准“，人力资源工作就没法开展一样。

之所以会出现这些“论断”，是因为大多数人仅仅从“技术角度”思考问题，却忽略了“任职资格管理体系”与“企业经营”之间的内在联系。

接下来， 我从五个方面跟各位分享下，企业如何正确建立“任职资格管理体系”，并将其应用于人力资源管理工作中。

企业到底要不要建设

“任职资格管理体系”？

企业是一个系统的有机生命体，任何组织能力的建设和积累，最终都要落实到具体的团队和个人。

无论你是服务业、金融业、通信业，还是房地产业，也无论你是企业初创阶段，还是快速发展阶段，抑或是成熟稳定阶段，都会面临典型的三大核心问题。

一是必须要通过“规模化和专业化” （这里指“人才”的批量复制和专业化分工）不断提升业务运转效率，降低企业经营成本。

二是必须要将成功的经验传承下去， 将失败的教训规避开来。

三是必须让员工与企业实现“共同的成长和发展” （否则企业很难留住人才）。

以上三个问题与企业所处的行业和发展阶段没任何关系，是有抱负、有理想的企业，为了获得永续经营的能力必须要面临和解决的核心痛点， 而“任职资格管理体系”的建设，无疑可以在最大程度上让员工“一次性把工作做对”，避免大量的经验流失和资源浪费。

至于我们经常担心的一些问题，无非是标准的“复杂性和颗粒度”问题，或者是面向的人群（岗位）问题。

比如：企业规模比较小，岗位任职员工不多的情况下，一方面可以聚焦关键岗位，另一方面可以简化标准。

这样可以与业务实际达到最佳的“契合度”。

我们服务的一家做“医疗器械产销研一体化”的民营企业，营收五个多亿，员工600多人，公司的核心竞争力主要来自于产品型号的迭代创新和品类开发。

他们只是针对“研发体系的员工”做了任职资格标准开发，而且内容很简单（简单到让你“惊掉”下巴的那种），但应用起来非常有效果，无论是员工的发展动力，还是成长速度，都得到了明显的改善。

什么时候是“任职资格管理体系”

建设的最佳时机？

我们的一个客户老板说：“我2019年就考虑过员工任职资格管理体系建设这件事，但一直没有落实，在今天看来， 到了不得不做的时候了。

之所以迟迟没有落地，是因为2019年开始的“疫情影响”，很多进出口业务受到严重影响，我们也不例外，公司这几年一直面临巨大发展压力，上上下下都在为“活下去”苦苦挣扎。

直到今年年初，随着经济逐步回暖，外部市场环境有向好迹象，公司战略上也有向“百亿规模”进军的规划，所以需要迅速提升公司的组织能力，快速复制专家型及管理型核心人才。”

从这个案例不难看出， 企业建设“任职资格管理体系”的时机，与企业发展阶段和面临的管理困境有直接的关系。

一、 企业已经跨越了 “生死存亡期” ，不再为前端业务的稳定发展苦苦寻求机会。

二、 未来几年有大发展的规划 ， 在人才的规模和能力提升上有非常大的诉求。

还有第三个原因，也往往是容易被大家忽视的点，就是 “业务快速转型升级窗口期” ，组织能力存在结构化重整的必要。

只要同时存在以上两个原因，就有必要建设或升级“员工任职资格管理体系”。

关键能力和经验

遭遇“天花板”怎么办？

在开发“任职资格标准”的过程中，很多企业经常会碰到一个尬尴的情况—— 关键能力和经验遭遇了“天花板”， 无论怎么拔高开发的标准，老板和高层都不满意，不知道这个问题是否也在你的企业出现过。

事实上，这已经不是“任职资格管理”的范畴了。从本质上讲， 这是企业的“流程管理体系”出了问题 ，任职资格所能承载的内容主要是知识、技能、行为、经验等内容，总体上属于“员工能力”范畴，

而流程管理所承载的内容主要是价值输出、职能分工、协同机制和业务策略等内容，总体上属于“组织运作”范畴。

“老板们”之所以不满意，是潜意识里用“流程管理”的标准衡量“能力管理”的有效性，这显然是“牛头不对马嘴”！

举个例子，产品开发工程师的任职资格行为标准里通常会有“产品规划、概念设计、详细设计、功能测试、产品运营”等标准化的场景和行为，

而高管们一致认为产品开发的核心问题在于“需求挖掘和理解不清晰，与市场销售人员协同配合存在严重问题，并质问“为什么任职资格行为标准”里不体现出这方面的要求呢？！

这就是典型的“认知错误”。

一、任职资格不是“万能药” ，它能解决的核心问题是员工能力问题，而不是体系机制协同问题。

二、 企业流程管理与员工能力管理虽然存在关联和交叉，但总体逻辑上一定是 “业务流程决定员工能力边界（广度和深度）” 。

如果存在以上问题， 要么通过“业务流程升级改造”系统提升组织能力，要么通过“外部专家前瞻性构建岗位能力”，再无它法！

当然，即便是通过外部专家加强能力，也需要把握下“度”，过于超前会适得其反，一方面业务发展不需要，另一方面内部人才承接不住。这一点在实践过程中非常重要。

管理人员和专业人员的

任职资格标准有何不同？

很多企业在建立员工任职资格标准的过程中，还有一个 典型的误区，就是用“技术思维”将管理工作标准化。

结果不仅没起到相应的效果，还让公司管理一度陷入“僵化局面”，究其原因，也是犯了“专业错误”！

经过大量的企业辅导和实践案例的分析，我们认为， 管理人员和专业人员的任职资格标准建设，存在以下天然的区别：

基于以上不同，我们在 构建管理人员任职资格标准的过程中 ，一定不能像“专业人员“一样，将行为标准尽最大可能拆分和细化，恰恰相反， 越“粗线条”越好。

这里说的粗线条，主要是指“将核心管理领域和责任结果”描述清楚即可，千万 不要对行为标准过于细化和拆分。

另外，管理人员特别要强化“关键经验的积累和责任感、使命感这些软性素质”的组合，而对于专业人员，不需要特别强调这些要素。

一来做不到，二来没必要。 大家都是凡人，我们不可能要求每一位员工都有一颗“圣贤之心”。

能力标准到底要不要分层分级？

能力标准到底要不要分层分级？

相信大多数人会异口同声回答“当然要了”。

如果你也是同样的回答，那就大错特错了。 这大概率是因为不知道“对能力项进行分级”背后的真正原因。

通常对能力项进行分级，主要有两个原因：

一 是因为不同层级的人员在同一项能力的表现上的确有所区别。