御风资本冯仑：创与变是企业转型当中需要思考的问题

会上冯仑表示：

1、企业发展的关键还在于自己的企业针对行业采取自己适合的动作。

2、转型这件事儿不是看你转不转，关键是你换代，如果不换代，你让一个老的人、老的团队、老的组织最后来替你做这个转型，这件事儿是做不了的。

3、企业业绩的成长到转型的时候，面临要做新的事情。

冯仑：其实以我的年龄和我们做的企业的时间，我每天听到的各种各样的关于企业发展的一些想法特别有意思，都跟生命年龄一样，新创办的企业、10年20年的企业都是讲的成长的烦恼和要做什么。30年的企业都在讲两件事情：

第一件事情：不做什么。

第二件事情：人怎么活着。

开始讲人生、讲不做什么。

所以我就觉得一种是成长的烦恼（青春期的创变），一种是更年以后的再生和创变，这两个完全是想法不一样的。

前面这一段我想讲的是第一种成长和创变，我跟大家分享一下第二种成长和创变，也就是企业30年以后，特别是一些传统行业所面临的创和变，也就是我们通常讲的转型。

这件事情其实是一个高风险的事儿。做了30年以后的传统行业的创业者老板，都在讨论一件事儿，大家互相问说“到底是把企业卖掉还是把它转型？”卖掉大家知道谁买谁负责，我就数钱就行了。如果不卖掉你要转型，就相当于把一个更年期的人重新再造成青春期的活力，让他再有20年的好日子，这件事情的风险到底有多大？我们算了一下这些朋友之间讨论下来，大概成功率一半一半，比当初创办一个企业成功率还低。

因为你现在是很复杂的一个起点，如果创办一个新企业，它相对比较简单，你只要做事情，别的不要想太多。我来晚了其实有一个小小的原因，万通有几个朋友从国外回来，我们六个人说一点事情。结果说到最后就说了一个有意思的话题。

就是我们曾经是青春期的烦恼，在1990年、1991年开始办企业的时候，我们六个人平均年龄25.6岁，不算我是24.7岁，就这么年轻，但是今天都接近60了。所以大家说再折腾怎么办呢？现在有一点虚名，有一点过日子的钱，还有一些员工，还有过去的路径依赖做了很多的事情。我们有一个朋友开玩笑说，包括个人的问题，都有很多复杂的历史。在这种情况下怎么样再去做未来的20年的转型和发展，这就变成了一个起点上就很复杂。

所以我就说，最近看来看去，大家讨论说这是一个高风险的事儿，所以转型不是一个时髦，不是你到美容院，进到一个微整形，进去的时候是一个老太太，出来变成少女这么容易的事情。也不是把所有搭拉下来的东西往上提一提就能解决的问题，是一个非常复杂的事儿。

所以我现在就说，我们现在这个复杂就三件事儿：

就是转型这件事儿不是看你转不转，关键是你换代，如果不换代，你让一个老的人、老的团队、老的组织最后来替你做这个转型，这件事儿是做不了的。

我们也看到很多（包括我们自己企业）有时候总是在拉抽屉，人舒服了以后有一个习惯会有依赖，你这些员工，手下的这些人跟着你走了10年、20年，你也习惯了，反正你什么姿势他都会让你舒服，于是你就觉得让他们做一个新事儿，我们再做一点跟以前不一样的事儿，让他们带几个人再去折腾。结果两年、三年下来以后发现什么都没变。也就是说老人去做新事儿这件事儿不大靠谱。所以最后的结果就是你必须完成换代，就是把所有的原来习惯了让你舒服的这些人，要让他们不舒服，最后你也不舒服，再找一些完全不搭界的一个新生代的人来做这件事情。

所以我相信30年以上的企业都会碰到这件事情，换代这件事情是对一个传统组织挑战最大的一件事情。而这个换代，你在旧组织里面换冲突又非常大，所以我们不能换代的时候，你转型这件事情等于就只说没有做，或者说只开头不可能有结果。

一个企业在过去总是会创造一点奇迹，或者说创造一点令人羡慕的业绩，否则你也不可能站在企业10年、20年的历史上，还在跟大家讲话，你总是赚了钱不断地发展，有所成长才叫做一个可持续和令人尊敬的企业，但是这样一种业绩的成长当你转型的时候，你面临要做新的事情。所有的人也不适应新的产品、新的业务，这个时候速度会放慢，就跟汽车一样，你拐弯的时候就会放慢，不可能在一个每小时60公里的时速，拐弯的时候还保持这个速度，你一定要放慢。但是放慢一点如果是一个资本市场上非常严酷的一种考核，你是在一个上市公司范围里，每天都有人盯着你的业绩成长，你业绩一成长老板就紧张、股价就下降，股价一下降融资就困难，分析员就开始说不好听的，然后骂你的就开始增加了。

所以很多创业者一看股价下降、业绩下滑，本能地就回到原来的状态加码，就是把原有的业务捡起来速度再增上去，我们看到很多企业都是这样的，只要一转型业绩下滑，立即老板就耸了，他马上就说继续做原来的，做几个广告再加一点新产品，原来的渠道铺上去，业绩就上来了，然后股价就好一点。股价好了以后又想转型了，转型了以后业绩又下滑了，下滑以后又扛不住了，然后继续原来的动作。

这样的话有时候企业在转型和增长里面不断纠结，几年下来以后发现转也没转成，增长逐渐地就变成了乏力的行为。我们自己企业也是这样的，不断地碰到这个矛盾。

而且尤其是房地产，大家知道你要转一个型，比服装、化妆品都要慢。全世界最难转型的是航天飞机，大概70年才能形成一个新的不同的产能，但是你要再把这种行业转很难。但是服装、化妆品就很容易上一个新品就转了。

房地产要转一下，一般5到7年、8年才可能看出来你转的这个模样，这个转的过程当中业绩有时候就会受到压制、受到很大的抑制。所以我们每天都在考虑这个事儿，转型、成长怎么能够平衡。

所以，我也碰到一些老板非常有意思，房地产的说我就是坚决转，我宁愿忍受没有销售额，也没有大家的掌声，我就是以后改成出租物业了，我就有5栋楼、10栋楼待着就完了，这就叫硬转移，但是你看他的销售额，股价什么都不管了，我就顾这一头。这个我认为也是对的。因为从房地产来说这个模式本身就是两种：

第一种：开发类的。以住宅为产品的快速销售的模式。

第二种：资产管理类的长期经营的模式。

万科是前面这种模式为代表，每年销售3000亿左右，交付给客户的房子有15万套左右，他竞争的重点就是速度、规模、成本（速度快、规模大、成本低）。

很多人天天去但是并不注意的另外一种模式就是国贸。大家知道国贸一期、二期、三期，30年这家企业在北京只建了这三期，这三期有100万平米，这100万平米对于国内的开发类的公司（中型公司），一年都不只做100万平米，但是这100万平米值1400到1600亿，也就是这三栋楼值这么多钱（还没负债），一年60亿左右的租金，市场的价值就是15到20倍。1500亿左右。

那么如果你从第一种模式要跳到第二种模式，就得把销售额慢慢减下来，这边你就守住几个楼。有一次我跟刘永好讲故事，我说我们忙活了一辈子，我就给他指国贸三期这个楼。我记得我当时25岁不到的时候，在国贸这儿等汽车，那时候盖国贸一期堆了很多土，我们都尘土飞扬地站在公共汽车站这儿非常窘迫，那个时候我说我挣不到100块钱工资，他就开始盖大楼了（当时不知道为什么），现在一看过了30多年，人家盖了100万平米就值这么多钱。大哥你比我有钱早，你那时候要有钱，早早地在这儿弄一栋楼，什么都不干，一栋楼至少也是几百亿。

其实两种经营模式完全不一样，所以我们在房地产行业转型和增长，究竟怎么来处理。你转型到国贸的模式，那你的营业额就没了，但是这个时候你能不能坚持住，能不能经受住资本市场的批评。

因为你前面两个事情如果能半得很好，那你一定要把组织重新打碎了。刚才大家讲得都非常清楚，互联网时代的组织还按照原来这样封闭地建立一个完全自我循环的小组织，你的效率是越来越低、越来越不适应。当我们现在进入到一个无边界社会。最近所有的创新都是打破原来你认为的边界，甚至是连性别的边界都在打破。

前两天我看见一个故事，一个家里面两个人同时变性，原来的母子关系变成了父女关系。我们现在手机首先乔布斯把手机重新定义，就打破了我们通讯的边界，原来手机的边界很清楚是通讯工具，现在没边界了，手机到底算什么玩意儿也不清楚，什么都能干，除了不能做爱什么都能干，但是我相信未来连这件事情都有可能被颠覆。

让你舒服一下的方式也在改变，原来舒服的方式非常传统，现在我们知道卖房子有一个数据很有意思，在链家这个系统里面，如果每卖出去1000套房子，实名登记的人，就会有两套房子卖给同性的夫妻。所以大家知道舒服的方式也在改变，这个边界也在打破。

当然我们知道共享经济，把所有的资源，你的就是我的，我的也是你可以用的，AirBnb，现在我们的小黄车、摩拜等等的，总之现在共享经济就把所有以前认为的封闭的组织边界都打破了。打破之后我们现在这个组织究竟是一种什么样的组织呢？大家有很多讲是各式各样的。

那么我们现在也面临着问题，房地产企业你组织再造造成什么样子？如果互联网企业从出生这一天起，它可能就是一个弹性化的组织、扁平的组织、开放的系统。但是房地产的企业怎么变？所以我们现在也是把它变成了很多小组织，让它自己生长，自己跟社会上需要的资源去连接，然后总部不再提供原来全能的这些服务。

总之，这件事情是非常地要命的一件事情，如果你还在原来的组织体系里面做这件事情，你房地产这个行业只能是做陈原来这样的开发的这样一个传统的模式。

除了组织以外，公司的文化也要改变，过去的企业去看，老的企业的企业文化墙上也都写了很多好词儿，差不多跟我们街道上一样，所有的好词儿都写在墙上。但是单方面灌输，就是由创办人强行在企业内部不断地灌输讲自己为正确的，不断递给大家讲。过去企业文化大部分的价值观是这么传导的。但是现在我们怎么样让员工更多地把你对生活和生意、工作和价值观逐渐地融合，有重叠的部分越来越多，让他能够在开放的组织当中不断经受外面的挑战和诱惑，他还能坚守你的这个组织、你的这个价值观，这就成了一个很大的问题。

我们看一下价值观这件事情，全世界的人（包括在座的这些朋友），什么样的人最有劲儿呢？我说有劲儿就是干事儿有劲儿（执着、坚定、勇敢、牺牲和一往无前），我们看一看。

如果从70亿人来看，我们都有宗教信仰来看，整个我们叫做有一类宗教，比如说大家注意到的全世界很多伊斯兰教的，他们生下来就是信这个教。另外生活方式和教义完全一致，一生念一本书，一个经，一天念五次。所以非常有力量。

到了基督教，大家可以看到半道可以参加，生活有一小半和教义是重叠的，大部分可以自己选择。一生也念一本书，一礼拜念一次，这个劲儿就弱了。

到了亚洲我们信了佛教，佛教是解决自我关系的问题，参加参加不知道，在家也行、在外边也行。生活该怎么样怎么样，念经和生活可以没关系，大吃大喝也一样不妨碍你信佛，佛教有100多个法门，有五六个大的宗派，所以你看就更软弱了，就没劲儿了。

到我们所有俗人就比佛教还要自由，这样的话诱惑更加多。所以他对价值观的坚守就更加不彻底。

所以我们面对的是，如果我们内部的组织再造的过程，怎么样重新塑造你的新的价值体系，就面临着你的工作、生活和你传导这个价值观，怎么能够有效地和他的日常生活结合在一起，这就变成了一个很大的挑战。

总之我们要在企业二三十年以后继续前进，我们的挑战是要把一个持续的、发展的机器收拾好，让它重新开始有活力，有能够走得更远的前景和动力。这个在不同的行业转型的方式不同，面临的压力是不一样的。以房地产行业来说，我们把它分成微转型、小转型和大转型。

如果说微转型来说，比如说我还做开发、住宅，我只不过就是细分市场上下点儿工夫，原来胡子眉毛一把抓，什么住宅都做。我现在只做郊区的某一种产品，或者说只做类似同性恋的公寓，或者说女性公寓，我就把产品做细，这就叫微转型，把活儿做细，这个对于前面三个说的换代、增长和我们讲的组织再造的冲突就比较小，可以在原来的基础上做好。

第二个叫做小转型，就是我们转型不转行，还在房地产行业里面继续做，但是增加一点住宅以外的产品和资产管理的业务。

大转型就是转型等于转行，我不做房地产了，开始进入其他的行业。

转型的幅度越大，由小转型到大转型，刚才讲的这三个方面的矛盾就越突出，如果是大转型，那么换代、增长、组织再造几乎是等于像重新办一个企业是一样的矛盾，是不兼容的，和微转型是不一样的。

所以我们有时候开玩笑说，我们每一个人都可能像生命过程中一样，如果说我们微转型相当于一个过气的明星，去美容店里面收拾收拾身子再出来，这叫微转型，动静不大。小转型那就相当于我们有一些性别取向可以同时喜欢男的也喜欢女的，这样你就可以转型，但是你的器官没有被去除，你仍然可以两边都试试。

大转型“金姐”的彻底大转型，昨天是小弟，今天是大姐，这种转法必须要很痛，而且必须要经历生命重新再造的过程。

总之创与变是企业发展当中不变的一件需要思考的问题，在不同的阶段只不过你采取的幅度不一样，转型不等于成功，变革也不等于增长，关键还在于我们自己的企业针对你的行业采取自己适合的动作。

天下没有一成比变的经典，有的只是各自的人生和企业自己的故事，希望往机会跟大家借助正和岛更多地学习，一起成长。

谢谢。

正和岛本文来自正合岛，不代表托比网观点

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