作者 | 黎明 金玙璠 苏琦 唐亚华 魏婕 李秋涵 周继凤
编辑 | 魏佳
来源 | 深燃
ID: shenrancaijing
2020年快结束了，你还好吗？
对于很多人而言，这真是不好过的一年，创业者尤其如此。
教育机构跑路、长租公寓暴雷、P2P彻底退出历史舞台、金融巨头被监管、社区团购被约谈，创业的高速列车，在这一年撞上了黑天鹅。挫败，是笼罩在很多创业者心头的一片乌云。
业务暂停、账上缺钱、合伙人跑路、员工集体离职、公司关停……很多创业者在今年经历了公司的收缩和撤退。
对于一个创始人而言，可能只有一种成功的活法，却能有一百种失败的方式。
虽然很多人相信，没有哪个冬天不会结束，没有哪个春天不会到来，但这个创业的寒冬尤其漫长，很多人的公司没能熬过2020。
那些消失的创业者都去哪了？他们的公司为何没能活下来？在败退的过程中，他们又经历了哪些纠结、无奈、狼狈以及不被理解？
20位创业者向深燃讲述了他们真实的创业故事。
01
合伙人突发脑出血
躺在病床上说“我走不动了”
本来今年准备和女朋友结婚，结果公司关停，赔了钱，说好的换个大房子换不了，商量在小房子里结婚，对方父母不同意，女朋友也不同意，就此分开了。经历一遭，我深刻感受到，
创业者是可敬的，也是可悲的
。
公司是在2019年年底开的，注册资金100万，主要做微博的信息流广告业务代理。我是山东人，但签下的是甘肃的代理，还同时做快手、抖音的渠道业务。一单的收益，大概在合同金额的40%，我们都觉得有奔头。我开始在山东跟甘肃来回跑。
但现实很骨感。
公司开了没多久，我回家过年，赶上疫情爆发，等我回到甘肃，已经是2020年4月份了。前三个月不仅没业绩，还要负担人力、租金成本。好不容易开工了，整个大环境都不太好，
一个合同要谈三五个月，回款就更慢了。
当时代理合同约定，一年做够2000万流水，就不用交代理费。这也算是我们的目标吧，中间最好的时候一个月做了100万的流水，其他月份参差不齐，平均每个月流水30万左右，总体离2000万还差得远。
做不出来业绩，不到一年公司就倒闭了。
当然，创业失败也有我和合伙人的原因，有一部分主动放弃的成分在里边。
第一次有不想干的念头，是6月份。那时候在谈医院的一个170万合同，谈了三个月，没谈下来，又赶上端午节，
有人暗示我说应该给合作的各个部门领导送礼打点，但我不善于这种虚与委蛇的事
，就有些烦躁，感觉很心累。
7月份情况就更不好了。当时我和我的合伙人一直高强度工作，一聊就是半夜两三点，有一天，他晚上熬到三点多，早上八点多起来开会，下午我们正在聊手里的客户方案，他突然晕倒，把我们都吓一跳，急忙送往医院。一检查是脑出血，他在重症监护室待了三天，在医院躺了一个月，花了20多万。
我去看他，
他说，我可能走不动了
。我知道他说走不动了，一个是他的身体走不动了，一个是指我们的事业。我说，我考虑一下，再后来我们就自然的开始商量怎么结束了，算是两人的默契吧。
现在，我在一个直播基地做供应链的工作，挣得不多，也能养活自己。
生容易，活容易，生活不容易
。这些话，我这几个月，从未跟任何人说过，可能现在我是真的想找个人说说吧。再来一次，结果肯定要比现在好，也不知道还有没有再来一次的勇气。
我这个人，上的所有班都是比较自由的。民宿生意之前，我在做橄榄球教练。我和我的合伙人就是在健身房认识的。
合伙人因为觉得北京的冬天太冷，在泰国买了4套房，等待交房的时候，连玩带考察，觉得做民宿靠谱，就邀请我一起做。我喜欢自由，泰国曼谷这座城市和天气，都让人感觉舒服自在。
我们发现Airbnb上评分高的房东都有一个共同点，会聊天，要去接客人。
我们当时不但亲自接待客人，微信上客人的任何提问，我都会在5分钟内回复，服务绝对周到。
做到第三个月，我们成了Airbnb上的超赞房东，到今年1月份，手里有15套房，每个月基本没有空房，入住率超过95%。
2月份订单量还有一波小爆发，因为一些留澳、留美的学生要先到其他中转国停留14天再回国，90%的留学生选择了泰国。
到这个时间，看似疫情还没有伤害到我们，我们当时的判断也过于乐观，3月15号，缴了未来一个季度的房租和押金，30万左右。
结果3月26号，泰国封城了，
没有新鲜的血液再注入了，不会再有人找房了。
4月份开始，泰国进入全国宵禁状态，晚上11点后禁止民众出门。
我和我的合伙人属于乐天派，不但不会抱怨，
当时甚至还幻想，万一哪天疫情突然消失了呢，我们还在谈未来的计划：以后要收别墅，能开party的那种，把民宿做大做强，在各个国家做连锁。
但时间实在是太久了，撑到5月，我俩彻底没信心了。中间也尝试过跟房东谈减免房租，中国人还好说，但泰国人都说，“你不缴租金，我就没法还房贷”。5月底，我们开始跟房东谈退租，最后大致算了一笔账，亏了30-40万左右。
最后全部清退的时候，非常舍不得，因为刚启动时，没找到菲佣，我一个从来没刷过马桶的人，当时一套房一套房地打扫、迎客，非常心酸。
回国之后，我们也想过做民宿，但现在属于不敢投的状态。
不过我完全不后悔，我也不想年纪轻轻就找一份月收入万八千的工作，想先闯一闯。
我以前开过足疗店，开过茶馆，接下来还是会闯。等我四五十岁，实在闯不动了，可能会找一个比较稳定的养老式的工作。
作为一家经营了17年的老牌教育机构，2019年时我们的收入达到30多亿，利润5000多万，都已经在筹备上市了。到了2020年，我从一个受人尊敬的企业家变成了一个受人唾弃的管理者，家人也因为我抬不起头。
在筹备上市的过程中，埋下了一些隐患
，我们前后花掉3亿多规范公司，在这个过程中，有些加盟商因为整改成本高撒手不管，我们选择了接盘，导致“甩锅”的加盟商越来越多。
更重要的是，在随后而至的疫情面前，我们完全没有生存能力。课程转到线上之后，定价便宜、家长观望，加上竞争激烈，我们的收入由原来的1/4降到了1/6。
应该降薪和裁员、控制成本，但我们没能走出这一步。
从2月份开始，不断有加盟商“失联”、老师讨薪，很多城市开始崩盘，我们在全国累计接了80多个校区，从加盟商挤兑开始，又面临了员工讨薪挤兑、家长退费挤兑，三种挤兑叠加，想活下去很难。
9月到10月的40多天“真空期”，成了压垮我们的最后一根稻草。9月，随着学生开学，我们的收入骤减；10月，国庆假期期间，收入也很少。资金链彻底断了。老师开始罢课，家长要求退费。
我每天一进公司就被好几十人围住，只能举个喇叭
，把音量调到最大，喊话、安抚。
回顾这一年，我从3月份开始到处找投资，见了100多家投资机构和无数的个人投资者。我自己从2月份开始不停地给公司垫钱，4月份抵押了房子、贷款发工资，卖车卖房、基金打折赎回，不断往里填。
在我每次变卖一些家产支撑公司的时候，都觉得又有了点信心，到最后真的啥都卖不动，没钱了，那一刻就开始崩塌了。
扛了8个月，却倒在了黎明前。我不甘心。
回过头来看，资本方面，
我们应该早点融资、做长远打算
，在有能力的时候增强资金储备，而不是在冬天来了之后才发现自己一直靠的是勇气；经营方面，我对成本的恐惧不够，到底什么样的成本才能让你活下去，财务上应该有标准答案；团队方面，大部分人都是跟着我一路过来的，能力都偏业务，懂战略的人少。
现在公司业务已是停滞状态，但在问题处理完之前我不会关掉公司。目前我们还在积极安置学生，北京整体上安置近一半，其他城市也有大幅度的安置。
最难处理的是欠薪，我会打工还债，赚了钱慢慢还
。我会持续找资源补偿大家，消解仇恨和怨气，把这个恶果解决掉。
过去我有点膨胀和傲慢，经历了这么一场，
我知道傲慢会带来偏执、贪心、盲目自信
，未来要把傲慢的种子拔掉，回归理性、谦虚。
去年5月，我即将从英国的一所大学毕业，在一个华人职场组织的活动中，我遇到了一个年长的前辈，我俩志趣相投，一拍即合，决定一起创业。
我俩商量，手中的资源能够做的无非就是与职场相关的，于是敲定——做猎头。我当时甚至给自己定了一个目标，做一个可以打破华语人才和国际企业壁垒的猎头公司。
我认为创业很大的快乐在于能创造每一个细节，从宣传内容编写，到海报设计，再到客户沟通，我接手了大大小小的琐碎事情。从广告，到求职询问，再到客户跟进……在2月初始，我开单了。这是这个公司赚到的第一笔大钱——猎头的利润是很高的，尽管这个生意并不好做。
结果没想到，
我的合伙人看到赚钱之后，就开始搞一些骚操作。
当时我们计划创业的时候，合伙人提出他占70%的股份。我既尊重又信任他，就答应了。我当时犯的错，大概和许多一腔热血的学生是一样的——只想着能做成什么事，而没有考虑人心险恶。
赚钱开张之后，合伙人不赞同我的很多观点，并且时常拿他的股份份额大来压我。他坚持认为生意的成功都是概率，他认为一切都是可以外包的，还写了长长的word文档解释自己构想中的业务进行方式，他坚信优化自己的word文档就能让这个公司离成功更近。
我作为白纸一张的毕业生，也相信了那么一会儿。然而真正开始做业务的时候，发现他的所谓创业经验和理论根本行不通。
他的控制欲还特别强，
要求我把每天的工作内容事无巨细地写在CRM里
，看看我每天都写了多少东西，打了几通电话。到我们矛盾爆发前夕，他要走了我的领英账号，时刻在他的电脑上开着，看我的对话。
最后，他找了一个朋友作为新的投资人来买走我的股份，但购买股份的款项迟迟没有给我，他还一度修改了公司银行账号的信息，我登陆不上公司的银行账户。
合伙人想要抢走公司的计划还没有实施完成，英国的疫情就爆发了。在裁员潮下，猎头公司几乎没有客户，无奈之下我回了国。至今英国尚未摆脱疫情，我的第一次创业也就不告而终了。
去年5月开始，我做了一个会展项目，并在去年11月举办了一场网红选品大会，几百家客户到场，非常热闹。大会前后，公司一个月能有几十万的毛利，我对团队进行扩张，准备过完年大干一场。
我们本来计划今年3月8号再举办一场大会，5月、7月也都有会，当时宣传已经发出去，每场会都邀请了两三百家客户，没想到紧接着就遇到了疫情。刚开始还抱着希望，想看疫情什么时候能好转，可一拖就拖到了七八月份，客户们也没有上班，北京的大规模会议还没有解禁，导致客户越来越少。
我们这个行业，如果你没有一些频繁的动作，行业就会把你遗忘，就是这么残酷。
慢慢的，我感觉团队开始有些泄气，大家心里也知道事情很难做成了，也都在寻求新的、好的发展方向，逐渐有人离职。我拦不住，也没法拦，最后只能把团队解散。
做这个决定很难。这已经不是我第一次创业，我一直在做供应链相关的生意，有一些员工一直跟在我身边，也不要太多工资，有口饭吃就可以，他们觉得我能带着他们走下去。所以关停业务的时候，我最不敢面对的就是他们。
但相比之下，我更在意的是尽快把事情处理好，重新开始。
失败了之后，你根本没有时间难过，只能想着怎样才能重新做起来。
我会忽略自己的感受，给大家打气，说咱们这么干一定能行。我心里也是这么认为的，不行再想别的办法。
为了不被行业忘掉，我现在又开始做直播带货相关的业务。经过疫情我总结发现，做一家公司
应该把业务变得简单且有价值，因为简单的事情才能做大
。太多业务尤其是跟风换方向，会牵扯创始人太多精力，成功率太低了。
如果老板只能放80%的精力在一个业务上，那么这个业务100%成不了
。
如果说能幸福地生活，谁愿意创业？我觉得我们去创业更多的是一种无奈，我年轻时也是踌躇满志的准备带着兄弟们一起做点事情，但经历多了我也知道自己的局限和瓶颈在哪儿。没办法，只能在我力所能及的范围内努力做好。
我们公司做的是文创衍生品销售以及线上美育教育。由我们平台签约画家，他们设计、创作一些画作，我们复制生产销往全国各地。其中有针对校园的产品，也有城市系列，学生和游客是主要的消费群体。
前两年我们公司的零售规模在百万级别，净利润可以达到70%以上。但今年年初的疫情对我们造成了毁灭性打击。因为跟
我们
合作的很多是小商品店，抗风险能力很低
，连续两个月不开还没有问题，但三四个月没有客户，他们就承受不了关门了。疫情期间我们的线下销售点大面积倒闭，销售量不到以往的1/4。
而且疫情好转以后，线下消费恢复很慢。我自己也亲自去线下跑，发现市场有滞后效应，
很多店在疫情期间没倒闭，疫情稳定之后反而倒闭了
，这也给了我们很大的冲击。
一个广州大学城的代理销售店就是这样，他们位于两所比较好的高校之间的黄金位置，但疫情后学生依然不能外出，老板扛不住高房租倒闭了，我还有货款追不回来。我找他开玩笑要过一次，但我们合作了很多年，我也不好意思再要了。
我跟他说等你东山再起，记得把钱给我就可以了，我不可能去追一个已经伤痕累累的人了。
开始我们团队还是降薪，到最后就完全发不出工资来了。中间还有我们的一个前端出走，去了一个待遇更高的税务公司，我当时想阻拦，但最终没有，因为短期内看不到希望。
现在我们剩下的6个核心成员都在兼职做别的工作了，我自己也在一个学校当创业指导老师。
我现在状态不太好，每天都运动排压。不过，我热爱画画，它给我带来的快乐远大于赚钱，所以未来我的创业方向不会改变。这个市场虽然在变小，但只要我活着，只要我们的火种还在，就有可能等到市场重新火热起来。
电子烟是我第三次创业，也是第三次失败。
我2019年初开始创业做电子烟，当时的想法比较实在，就想做一个比较特别的产品，而不是随便拿个模具去忽悠投资人。
2019年中，产品做出来，小程序也开发好了，正准备做分销，然后11月初国家出台政策，电子烟全网禁售，不让在线上卖了，我们的计划和资源全部被打乱。之前我一直蹲在深圳的工厂里做产品，于是我就回老家了，打算去老家的线下渠道卖。
我家是湖北仙桃的，有很多亲戚做线下实体店生意，我把电子烟放到亲戚的实体门店，很快就铺出去了。KTV是我们当时最重要的一个渠道，是通过当地的“拐子哥”进场，拐子哥是我们当地的说法，类似街头大哥。
KTV渠道产品刚铺开，就遇上扫黄，KTV被严打整顿，客人没了，我的电子烟也就卖不出去了。另外因为禁售，那段时间我们还要跟当地烟草局打游击战。
就这样卖了几个月，销量刚开始有起色，然后疫情来了。湖北是疫情重灾区，我们当地封锁了，电子烟生意遭受重创。我们从工厂生产出来的货全部都砸在了手里。
当时我几乎崩溃了。
项目失败，谈了好多年的女朋友也在那个时候离开了，
我想死的心情很强烈。我以前就有抑郁症，因为长时间焦虑，项目没有起色，原来女朋友在旁边，有人能诉说一下，然后这些也没了。
我之前做过程序员，月薪3万块，创业这几年把之前的积蓄都花完了，还在支付宝欠了一笔钱。身边的亲戚朋友全部都劝我不要创业了，没有一个人支持我。
他们劝我去当程序员，但我知道回不去了
，技术迭代太快，我也懒得学，只能是创业一条道走到黑了。
所以我又开始创业了，做了一款宠物猫粮玄小黑，已经实现正向收入。
我不再刻意追求资本，觉得无所谓了，只想实实在在朝着一个方向做事，以前还有目标，雄心万丈，失败经历多了，就觉得能活着就不错了。
这几次创业我总结出来的教训就是，能不创业就尽量不创业，创业真的挺难熬，对家庭和周围的不信任需要有非常强大的承受力。
03
刚建好的幼儿园没法开业
老师一个个跳槽去做直播
对于幼教来说，大家今年都很难。今年全国各地对于小区配套幼儿园的普惠力度进一步加大，那些收费相对高一点的园区，很难再高收费了。这对居民来说是好消息，但作为从业者，需要过程去调整。
我们园所是去年刚开的新园，总共有十四个班，算是当地中型偏上的幼儿园了，前期的投入非常大。但是营利性幼儿园需要转变成普惠园，收费必须减少，所以我的收入锐减。我本想着2020年转过年来的时候，多收一些学生缓解一下压力，没想到疫情来了。
几乎大半年的时间，都没办法开园，自然就没有收入，但是必须要承担房租、人工这些支出。有些民办园基本上不发工资，有些会发一些基本的生活保障金。我还是有一些积蓄的，就发了一些保障金。
最让我难过的是，疫情期间员工的流动性特别大。我确实没法发全额工资，不少形象好、有才艺的老师就转去做直播行业了，毕竟他们还要生活。
结果不少老师跟我说，直播带货比当幼儿园老师赚钱多了，纷纷提出离职
。我连员工都没有了。
我看不到希望，有些心灰意冷，前期投入的又打了水漂，再这样下去恐怕亏得更多。最后不得不把园所关停，好歹能及时止损。
04
整天给客户发信息找活儿
我的网店还是没能撑下去
9月把店铺关闭后，我从深圳回了老家。
每天晚上10点睡，早上10点半起，睡足12小时
，白天就看看书，偶尔出去爬爬山，不知道未来能干什么，过得有些颓废。
2015年毕业后，我做了两年新媒体运营，积累到一些客户资源。2017年，我从公司离职，和朋友一起开了一家淘宝店，主要业务是在网络上接一些单子，帮人写文案。这几年，店铺每个月的流水稳定在1万多，除去成本，赚的钱其实还没有之前打工赚得多，但我还是喜欢创业的状态，能更自由的安排自己的时间。
疫情来了以后，我们的客户少了一大半。
实在没办法了，就开始给以前的客户群发信息，五六十人里，大部分人直接不回，只有极少人会回复，我们能多接个七八单。
即便是这样，那时候流水一个月也只有两三千。当时我们的生活成本是六千，入不敷出，我们坚持了三个月，一天晚上吃饭的时候，我跟我的合伙人说，要不这个店就不做了吧。
他想都没想，直接说行行行
。然后我们开始喝酒，干完两瓶江小白，一醉解千愁。
关了做了三年的淘宝店，我现在还没有计划好下一步。爸妈总安慰我说，现在玩儿就好好玩儿，我计划过完年了就再去深圳，安顿好之后，我还会考虑下一次创业的。
创业四年，公司最多时候有30多个员工，到最后只剩下6个，总共计算下来，亏损应该有上千万。今年把团队遣散的时候，我们一起吃了一顿散伙饭。没什么煽情的场面，大家都知道我一直很难，反而那时候，
感觉到四年来前所未有的轻松。
我们公司专注网络电影领域，做投融资。刚成立的时候，大家都知道网络电影赚钱，都一股脑冲进来了，
2016年、2017年我们每年可以做40个项目。2018年是行业转折点
，很多人开始大撤退，在影视行业税改之前，行业就已经开始走下坡路。2018年，我们只做了十几个项目，开始亏钱。
那是公司最难的时候。我有两个合伙人，2016年底走了一个，2017年又走一个，就我一个人撑着。
为了避免公司倒闭，我向银行贷款贷了100多万
，可以说倾尽所有。2018年，我引入了一个同行作为战略股东，对方占股51%，之后的公司运营成本都是由大股东承担了。但压力还是很大，合伙人主动降薪40%，持续了半年。
2019年，我们全年只做了两个项目。
2019年下半年，好不容易拿到一个项目，但实际上我心理很清楚，即便赚钱了，依然看不到希望。关停的念头那个时候就有了。
复盘下来，公司倒闭有行业大环境影响，也有公司决策、自我局限层面的问题。
出品、制片、宣发是网络电影核心的三个环节。当时我们的强项是宣发，但我们认为投资可以令诸侯，选择了投资作为切入点。其实这个市场钱太多了，当行业开始凋零，好的宣发公司反而能聚集项目资源，
如果公司尽快尽早注重宣发，可能情况比现在更好一些。后来拓展新业务我们又做了一个错误决策
。当时选择做网络电影的植入，整个流程下来，发现这是个伪需求，彻底失败了。
之前有个朋友，做企业培训，听说网络电影很火很赚钱，就入行了，结果做了一年就走了。他说之前做企业培训，大家一个个赚得盆满钵满，还到处诉苦说今年行情不行，
但影视行业的人，一个个穿的光鲜亮丽的，实际上兜里比脸还干净
，我在这个行业做了7年，觉得说得特别形象。
2019年院网同步的项目越来越多，2020年，成本几个亿的电影都开始走网络，资源越来越向头部聚拢，我们这种小公司更难生存了。
再加上做了爸爸，希望生活能安稳一点
，关闭公司后，我彻底退出了影视行业。
真正放弃的时候，反而是一种释然。
我现在的工作朝九晚五，周末双休。也会有压力，但是恢复到了也会有周末，也会有内心真正放松的时候，不像自己创业每天担惊受怕，心里总是有一块未落地的石头。
创业欠下的贷款，还在慢慢还
。以前总想着公司的生死，现在就想过更好的生活吧。
我之前是国内一家大型金融集团的高管，去年有一个团队找到我，邀请我创业，他们作为出资人，我担任CEO。于是我就出来创业了。
我们的产品分两块，一块是活动，带着中国的科技企业跟东南亚一个国家的科技圈做交流，类似于二者之间的智库；另一块是媒体，我们做了一个微信公众号，定位科技领域。疫情期间，我们的活动业务直接凉凉。媒体业务没受到疫情直接影响，但因为内部架构问题，也凉了。
我是公司创始人兼CEO，但我背后还有投资人，一开始投资人说不插手业务，全权让我去做，说第一年不用考虑盈利问题，疫情来了之后，
投资人就掐着我的脖子说，今年必须得盈利
，要我们自己养活自己。
更要命的是，公司有五个员工，
除了一个小助理是我招的，其他四个全部都是投资人指派的
。这四个人非常不职业，经常是派活的时候答应得言之凿凿，但最后什么也实现不了。有时候一整天电话不接，最后我找人冲到他家里去发现他在睡觉。
这四个人里边有一个类似于部门负责人，我管理下边的人还得通过他，因为不能越级管理。结果这个人夹在中间，老是出幺蛾子，下边的人跟这个负责人之间矛盾很大，我却管不了。
这个项目就这样慢慢耗着，加上疫情影响，最后公司就解散了，亏了接近200万。这次创业对我而言，损失最大的其实是时间和精力。
创业之前，我的年薪是七位数，出差都是坐商务舱，公司安排豪车接送，住宿标准1500-2000块一晚，五星级酒店随便选。创业之后，我不仅降薪，生活品质也下降了。
有一次我去深圳出差，公司给我订了一个三星级酒店，一晚400块，
理由是美团的王兴也就300块的标准
，我问能不能自己掏腰包补差价，补到1000块住在旁边的喜来登，公司不同意，说所有人保持一致。我朋友来机场接我，我都不好意思让他们送我回这个酒店，我不想让他们觉得我受了委屈，所以那天晚上吃完饭后，我没让朋友送我，自己打车回去了。
这次创业我最大的感受就是，一定要跟靠谱的人合作，关键是对方的理念和眼界要够得上野心，二是如果自己真的要创业，那就不能只拿投资人的钱，要不然就没有那种绝地反击的决心。
02
合伙开店遭亲戚垂帘听政
是比疫情更可怕的黑天鹅
隔行如隔山，我的初衷是掏点钱加盟一个火锅店，想着只要把人找好，自己当甩手掌柜，但完全行不通。
不是因为疫情这个黑天鹅，而是因为不可控的亲戚插手管理、垂帘听政。
我姐夫在内蒙古鄂尔多斯有一个三层商铺，2019年8月底，我俩商量着合伙做点生意，最后选择加盟一家火锅店四川鱼火锅。筹备了3个月，投资了200万左右，11月底，店铺开张了。
开业没几天，赶上老婆生产，我就飞回郑州了。
晚上店员给我打电话，说“我们的店被砸了”。我当时想，应该是外人喝酒闹事了，就说“你先报警”。他说“不能报，是你姐夫妹妹的女儿和女婿两个人打架，把你的店给砸了”。
我和我姐夫虽说是合伙人关系，他是鄂尔多斯当地人，但在北京工作，我在一线管理。
他找了很多亲戚参与到火锅店里，他的妹妹、他妹妹的女儿女婿、他的侄儿。火锅店也就四五百平米，但到处安排的都是他的亲戚。
我姐夫的初衷可能是“我小舅子人生地不熟，你们多关照”，结果是，管的人太多，尤其是他的爸妈，
老太太这一年都在垂帘听政，出各种主意
。为什么大家都有话语权，因为股份我占40%，我姐夫占60%，他又把他的分配给他的家人和亲戚们。
我跟我姐夫说，“你那边关系太复杂，管不了”，他也说，“好吧，那就借这次机会，把他们清理出去”。
慈不掌兵是对的，但我始终觉得，就算赚不着钱，也不要把关系搞得太僵
，所以，是我纵容了很多行为，在管理上睁一只眼闭一只眼。
更惨的是，没干两个月就赶上了疫情。
生意好的时候，每天有进账，会掩盖一些水面下的分歧，一旦面临困境，问题就会被放大，我才清醒，我低估了这个行业，也低估了人。
这些员工普遍文化程度不高，素质参差不齐，难免出现偷奸耍滑或拉帮结派的情况，能把这些人聚到一起，听话地做事，很难。所以我干脆从成都高薪挖了一个店长，付他双倍工资，让他管理，但收效甚微。
歇业了3个月，直到五一，我回去筹备复工，但感觉更孤独了，只有我在坚持，能明显感受到这些亲戚经常传递负能量，我还要在精神上鼓舞大家。
9月份，我真的带不动了，决定撤了。
当我说出这个消息，这些亲戚如释重负，脸上甚至洋溢出喜悦的笑容，都在说“终于关了”，“你终于想通了”，“你怎么这么执拗，到现在才看清楚形势”。
我这次太鲁莽了，以后如果再创业，宁愿自己来也不跟人合伙了，除非是患难兄弟或者是信任度非常高的朋友。
我之前是大厂的产品经理，2015年开始创业，先做了一个互联网+心理学平台，后来做过一个穿衣搭配的平台，但都因为商业模式没跑通，没能继续做下去。
今年2月，我观察到疫情期间小孩都不能上幼儿园，我身边不少朋友包括我自己都有请人上门带小孩的需求，我就搭建了一个上门幼教平台，筛选了一些幼儿园老师，后来我把这些老师发展成兼职员工，帮我一起去网上筛选简历、面试。
我们的收费是5000元-7000元一个月，平台收20%的服务费，其中5%-15%给团队劳务，剩下的小部分用来宣传，最后利润大约在3%左右。
实际执行起来还是有难度的，很多家长和他们家里的老人很难伺候。有一次我们推荐了一个老师，客户不满意，但那个老师特别用心。客户要换老师，也说不出什么理由，最后弄得大家挺不开心。还有我们上门服务的大多数是年轻的女老师，她们的安全问题也不太好保证。
不到半年时间，我们做了100多单，最终稍微有一些利润。
这是一个时机造就的生意，疫情结束后，幼儿园开学，这个需求也就大大减少了。
一开始我的想法是用这种方式抓住这批幼儿家长，还能做更多拓展性的事情。比如老师每天发孩子的照片、发通知，如果做成小程序，小孩的亲属肯定会每天看，都是我们的流量，或者做成社群，将来卖书、卖课、卖教具等，能搭建商城体系。
但我们尝试之后的结论是，
这个模式很难规模化，商业化实现路径比较长，而且利润率也比较低，所以一些尝试停留在想象阶段。
通过这三次创业，我认知上有了进步。
我选的几个项目太偏向个性化服务了，女性创业很容易找小而美的东西，但是不赚钱。
我还会再次创业，但要改变我以往创业选择模式的倾向。
3年前，我放弃了在北京多年的积累，带着全家南下开启创业的征途。刚开始充满雄心壮志想做个平台，想做一个1000亿美金的生意，现在想想都觉得汗颜。
最初是加入到一个4000人以上的大型团队担任高管。去年整个企业服务、SaaS都比较火，我们就想着做一点事情，公司大老板也支持。于是我从大公司出来，带了80个人单独开始创业。
一开始我们想做与支付相关的事情，比如餐饮行业的扫码支付。但是我们发现，由于激烈的竞争和产品的单一，客户都是中小企业为主，导致支付缺乏粘性，流失率高、活跃率低。因此，提高支付的粘性就成为了我们需要探索的方向，最后我们选择帮助企业做增长。
没想到这一脚就迈到了更大的坑里。一开始我们是觉得我们的团队获客能力不行，于是我靠着讲课等各种方式获客。等真正有了客户，我才惶恐起来，说明问题不在于获客，而在于落地。客户来了，我反而忧虑。
由于餐饮行业严重非标、客户分散和从业者受教育程度不一，导致研发成本、销售成本和运营成本居高不下。加上本地生活服务的巨头入场，低价竞争，扰乱市场行情，让原本就不太赚钱的厂商更加雪上加霜。
并且，餐饮行业的整体付费意识淡薄。我们帮一个公司实现了营收、利润50%以上的增长，但我们只收了5000块钱，而且还是我们在催了半年之后企业才愿意付的。
总而言之，就是商业模式没能跑通。
当我们还在四处找方向复盘的时候，我们背后的出资方跟我说，公司没钱了，解散了吧。我这才意识到公司融的钱已经烧没了。当时把所有中高层叫来一起开了个会，话没说两句，我们的HR就哭了，她一哭我也跟着哭了。
后来我们80个人的团队只保留了十人左右，做了一点小生意赚了钱，最后所有的员工都妥善安置，也算是善始善终吧。
事后我反思，其实是对行业缺乏敬畏心的。我们这一代人深受互联网洗礼，总是想一开始就搞一个平台，
想要烧钱做规模
。实际上不是这样的，
创业公司第一天其实应该想的是怎么样活下来
，或者怎么样去赚钱，而不是一开始就想着烧钱等着有人来接盘。我甚至一开始都没有掌握财务状况，那个时候我们80个人融了500万元，两三个月就花完了。
我的创业项目是在快递驿站里做便利店，店中店。从去年9月开始做，刚开始运营的比较顺利，也很顺利地拿到了融资。
但是因为疫情，连续三四个月没办法经营，本来当初和投资人的约定就是融资到账时间和开店的数量挂钩，结果店没开出来，按照计划应该在春节后到账的投资就没有了。
便利店这个行业的特点就是薄利多销，“模式依赖规模，规模依赖资本”，如果不迅速做大规模，后期成本就会越来越高，每一个店都将成为失血点。连续三四个月没有收入，货品有耗损、进货赊账，死撑了几个月实在撑不下去了。
我不会把项目失败的全部原因都甩给疫情，后来我自己复盘时发现，自身的问题挺多的：
第一，我在成熟的大公司工作得太久了，12年互联网大厂的工作经历让我形成了思维惯性、给了我太多资源便利。因为成熟的平台有成熟固定的做事流程、部门之间的协同也很顺畅，太多流程性、支持性的后勤工作都有人帮你做好。
之前我作为高管，从来都不会考虑、也不觉得是问题的问题，在创业时都是棘手的问题。
举个简单的例子，之前我在大厂工作的时候，如果有顾客投诉，会有专门的客服部门解决；如果是恶意投诉，会有成熟的法务团队来解决。但是我自己开店时候，顾客吃坏了肚子，自己根本判断不出来是不是自家商品的问题，人家说就是在你这吃坏的，一点办法也没有。一次小小的顾客投诉可能就会让我手忙脚乱。 更不用说之前打着大厂平台的旗号和人谈合作、拉融资，比自己单打独斗容易太多了。
第二，
我过于高估了模式的重要性，以为有了好的模式就是创业成功的保障
。创业之前，我非常激动于想出了、算好了一种能够跑通的商业模式，没有太顾及创业团队成员之间能力的互补性。现在才意识到，我带出来创业的成员都是和我的能力、类型一致的，更擅长运营业务，但团队里没有擅长财务及融资的。我现在觉得，对于创业而言，模式重要，但团队更重要。
这个项目高度依赖融资，当我焦头烂额找融资的时候，有种置于资本“击鼓传花”游戏当中的感觉，我接触到的大部分资方并不是以扶持业务为目的，而是为了短期内能引入新的资本入场，好让他赶紧离场。也有资方出于“借鉴”目的，纯粹来沟通方案，实际上没打算投资的。
原来我在互联网公司做高管，薪酬相对优渥，而自己创业期间，差不多十个多月没有收入不说，还赔了几百万。
2020年最大的感受？能活着就很不错了。暂时不会把创业纳入自己未来几年的职业规划中了。
今年，我陆续关停了镇江、杭州、扬州、北京的民宿门店。
疫情之间，团队开始算账，发现虽然扬州、镇江地区的租售比会比较高，但实际算下来只有北京的门店是赚钱的。
北京一套房子租金要8000元，租售比1.6，相当于一个月的营收是在13000元左右。但在扬州，一套房子租金是2000元，即使跑出了2.0的租售比，营业收入也只有4000元。
在全国，我们都是25个房间为一个门店，人员配置和成本是一样的。但最后发现，除了北京，其他城市的账算不过来。城市民宿在小城市不一定赚钱，这和我们之前的设想有出入。
