HRBP近几年，在国内大火。很多公司都设置了这个岗位。
不同的是，有的企业是在做变革，有的只是跟风，有的只是表面的换了一下岗位名字，并没有真正用到HRBP的内核。
对于HRBP的定位，也是五花八门。纵观各大招聘网站JD，HRBP几乎涵盖了从员工关系专员到总监各个岗位。有的年薪只能给到8万，有的能够给到80万甚至更多。
那么，我们应该如何判断一家企业的HRBP是否是真正的HRBP，如何判断一家企业的HRBP变革是否落在了实处呢？
主要看一点：HR组织是否是【小前台+大后台】的运作形式。
只有前台无后台，HRBP失去了专业支撑，就会变成打杂的秘书，丧失了本来的价值和影响力，很多企业都有这样的案例。
有后台无前台，则与传统的功能性HR无差异，HR只能提供规模化产品，无法深入业务定制化服务。甚至出现HR官僚化，“指点”业务或被业务排挤到边缘，丧失与业务的链接。
综上，HRBP实现的前提是有后台为前台建立标准跟规则。HRBP作为前台，必须扎根业务，融入业务场景，与业务团队同甘苦共患难。只有脱离传统封闭式的HR才能称之为HRBP。
HR（HRBP）的发展演变，是一个“从无到有、再到无”的演变过程：
1、大航海-圈地运动（1488-17世纪末）：
此时基本不存在HR，在作坊式的管理方式下，业务团队自己就可以把事情做好，根本不需要HR。本质上说，HR与业务分不开，HR里有业务，业务里有HR，这也是HR跟业务最原始最本源的状态。
2、第一次工业革命（18世纪60年代）：
这时产生了原始的HR思想，出现了明显的劳资关系萌芽，就有了专业的人或团队对资本和劳动力做专业的管理，也就是说，这个时期的HR更像是监工，认为人与机器一样，注重通过流程化、标准化的方式出效率，榨取劳动者的剩余价值。
3、第二次工业革命（19世纪中期）：
颠覆了工业革命时期对人性的假设（即认为人与机器是一样的），承认人具有不同价值。
这之后诞生了直至目前仍在使用的双因素理论、马斯洛需求理论等激励理论。此时的HR更像专家，形成了模块化、标准薪酬体系的管理。
但是，HR专家化也引发了一系列弊端，比如：外行指导内行、无法倾听业务需求、不注重捕捉业务场景解决业务实景问题等等，导致了业务与HR的对立关系。
在这个背景下，欧美专家拉姆查兰提出要炸掉人力资源部。
4、第二次工业革命至今：
80年代末90年代初，尤里奇提出了人力资源三支柱理论，按HR服务客户的不同设置不同的功能：COE服务战略团队，从专业角度输出战略性意见；HRBP服务中层管理者或BU负责人，赋能，在实景中给予支持；SSC把基础杂乱的HR事务性工作集成化、产品化。
未来的HRBP应该是通过持续赋能来影响企业战略，让更多的业务管理者知人心懂人性，学会组建团队和管理下属。
业务与HR本来的状态是不能分开的，是你中有我我中有你的混合态。如果未来管理者都能通过管理哲学作为奠基去开拓业务，那HR就没有存在的价值了，应该是与业务融为一体，回归本源了，但这会需要很长的时间。
1、从核心目标上看，传统的HR更注重专业度跟专业流程，前文也提到，BP更注重业绩达成及客户体验，包括公司外部客户体验及内部客户体验，这是传统的HR所不关注的。
2、从和业务的关系上看，业务部门把传统HR当成监察跟官僚部门，貌合神离。而把BP当作伙伴，通过真诚合作更好地实现组织目标，业务从业务实现角度出发，BP从组织运营管理跟团队赋能角度出发，二者形成和谐共进的伙伴关系。
3、从工作产出/交付特点上看，传统HR更注重形式，务虚不务实，不关注实际效果，甚至背离组织目标。BP提出的方案更具象化、不华丽，但短期内迅速解决业务问题，并通过不断迭代来符合业务发展需求。
4、从个人价值考量上看，传统HR难量化，靠主观判断。BP更容易量化，可以通过支持部门的业务转变、业绩提升等方面客观呈现贡献。
笔者从事HRBP工作期间，通过对BU负责人非正式的访谈，了解他们对HRBP的认知及困扰，主要有三个特点：
1、业务可能无法了解到自己的真实需求。
举个例子：
我们会发现业务与HR的沟通多在招人与开人方面。这时，我们需要进一步思考业务部门在招人或者开人需求下的真实目的。
如果HR仅仅是满足业务的表面需求去招人开人，而不去分析为何要招人开人，那业务与HR就变成业务无法知悉自己的真实需求，HR也无法为业务澄清需求的恶性循环，HR也就不能发挥真正价值。
2、业务需求游离于六大模块之间或是六大模块之外。
举个例子：
1.业务询问怎样与女员工进行绩效沟通，这涉及到六大模块的多个方面，如员工关系、绩效管理、OD等，需要HR有强大的后台支撑，帮助梳理形成工具手册，以响应游离于六大模块的问题。
2.如业务希望HRBP协助梳理业务流程。这个问题无法套用到六大模块任一方面，而是属于业务实际场景的范畴。
所以，传统六大模块的功能无法完全支撑业务需求，有些可以调用六大模块功能，有些根本无法通过六大模块去解答业务问题，这就需要我们通过更多的沟通来澄清业务，提升我们的逻辑梳理、效能管理等能力。
3、HR功能建设的质量有限。
如果HR无法满足六大模块的功能支撑，业务就失去与HR沟通的兴趣。所以，“无功能不BP”，必须做好功能建设，在此基础上去做BP转型。
综上，业务部门对HRBP的需求可分为两类：一类是业务需求，一类是专业需求。两类需求的特点和区分见下图：
A.专业需求
这是企业搭建HR基础功能必要的也是最基础的。
B.业务需求
业务需求大都是隐性的，业务需求体现了业务对BP的信任，也是BP存在的价值。要做到洞察、快速响应业务需求，需要HRBP具备两种能力。
（1）翻译能力。一方面，将HR的制度流程等HR语言转换成业务语言，让业务明白HR的目的是更好地为业务服务，从而获得业务认同及支持；另一方面，将业务语言翻译成HR语言反馈给HR后台部门，帮助功能部门做出更贴近业务的政策、制度流程，更好地服务业务部门，实现BP的价值。
（2）善于挖掘业务需求。上文提到，业务往往不能发现自己的真实需求，这就需要HRBP融入业务场景，深度参与业务，甚至比业务更懂业务，洞见业务需求，反向引导业务需求，并帮助业务解决问题。
HRBP内部结构有三个：前台、后台及前后台间的逆向回路。
前台：负责交付执行。
后台：负责工具支持。
逆向回路：一般来讲，前台像是市场部，用触角接触内部客户信息，提炼总结归纳反馈给后台；后台不断接收需求，更新、产品化，HR后台向前台提供支撑(即工具包、数据分析等），这是正向回路。逆向回路就是前台反向促进后台产品改良。
HRBP到底干点啥？大致可分为三类：
1、专业项目执行
基于业务对HRBP的专业需求，即HR功能的基础运营，包括HRBP建立后和业务的基本交互。例如：年度调薪、绩效运营等。特点是专业、标准、规范。
2、业务需求响应
源自业务对HRBP业务需求，既包括业务明确提出的需求，还包括BP深入了解业务后洞见的业务需求。特点是及时、有效、业绩导向。
3、内部改进及能力提升
这是基于HR前台和后台的关系。HR部门的产品化，将不确定性问题向确定性问题的转化。将业务不断提出的需求提炼总结给后台，形成产品。特点是反馈、迭代、改进。
从交互全过程来看，HRBP存在双重角色：对HR部门来看，BP如何借助HR后台实现【产品化+个性化】精准服务；对于业务部门来说，BP如何做到【需求澄清-问题解决-持续改进】。其中，从业务视角来看，HRBP与业务存在三次交互：
1、提出问题
即提出需求，HRBP对业务提出的或挖掘到的业务需求，反馈给HR后台。
2、解决问题
在获取实际问题场景后的大量交互过程，是解决方案不断渐进、修正及需求的澄清，为输出产品前提准备。
3、输出产品
HRBP通过前期的澄清和凝练，输出定制化的产品。这个产品应该是可以解决业务共性化的问题，并随着业务需求及企业战略调整，迭代产品。
通过以上文章，我想大家应该可以从大的框架上对BP的定位和工作范畴以及原理有一个整体的认知和了解，也可以从功能和原理上去鉴别一个企业的BP变革是否落在了实处，起到了作用。
