2016年4月，我正式签约腾讯，入职了这家中国市值第一的互联网大厂。
腾讯当时是一年两次绩效考核，一次年中(H1)，大约是7月份，一次是年底(H2)，大约是12月底。
绩效分五档：1-5星，
1 星最差，5 星最好，均值回归线是3星
，不出意外的话，整个集团的绩效应该是无限趋近于3 星的，于是常年拿3星的员工便戏谑的称自己是“三星堆”。
2016H1考核时，我入职未满半年，无需参与考核。到了H2考核的时候，我拿到了一个3星绩效，并分配了4个月的奖金（可以理解为奖金包大小为4
倍月薪
）。
当时我对大厂的绩效和奖金并没有什么认知，
靠月薪过日子的我，突然一下子多了一笔额外的奖金，虽然不算多(当时月薪低)，但开心得不得了。
后来听同事说，奖金是根据你的绩效来给的，绩效越高，奖金越多。
腾讯有一个比较有意思的传统，就是在每次考核结果出来后，会邮件通报BG内（事业群）拿到4星5星的员工和干部，类似于“恭喜以下员工&干部荣获优秀职员：XXX”。
这种表彰形式就好比幼儿园老师给小朋友们颁发的小红花榜单一样，学期结束时候数一数，哪些小朋友拿到了4-5朵小红花，站到讲台上当众接受小朋友们和老师的鼓掌，给大家做个榜样。
2017年H1，为了拿到5朵小红花，我很努力的工作，不仅按时按量完成组织安排的业务需求(众创空间，全球合作伙伴大会，创服平台，应用宝等)，还主动完成了很多非业务工作(代码重构，技术文档编写，UI 组件抽离，框架迁移等)。
年轻 + 未婚，让我有足够的时间和精力为自己的梦想奋斗，基本上大部分时间，我都会自发的在公司加班到10点过后。
值得庆幸的是，我的leader并没有对我有任何的加班要求，公司也没有，哪怕我哪天早点下班去约个会吃个饭，都是自由的。总体而言，那几年的工作状态很是轻松舒服，至少精神上很自由，leader没有PUA，公司也不像小道消息传闻的“血汗工厂”那样疯狂压榨员工。
在我连续半年自发加班到深夜后，迎来了2017H1的考核，对5朵小红花期待已久的我信心满满：这次优秀员工榜上肯定会有我的名字！
考核结果下来了，leader约我在茶水间1v1，我有点紧张，眼巴巴的瞅着leader的嘴巴，满怀期待着从里面蹦出来“5星”两个字。
leader的表情是轻松和淡定的，但我却有点失落，和不知所措。
我不能理解这个3星是怎么评定出来的，喉咙像是突然塞了一坨米饭似的，发不出声音，憋得有点哽咽般的酸胀。
明明我尽职尽责，加班加点，
超额完成了工作，为什么还只是3星？
多年以后我才明白，我当时的憋屈和不甘是合理的，leader的轻松和淡定也是合理的，我们只不过是各自采用了两套价值评定标准罢了。
在我结结巴巴的表达出我的不满后，他先是表现得很是惊讶，可能他当时心里在想：和其他员工沟通完，全都是闭口不言，或者一味的“对对对，好好好”，怎么面前这个年轻人这么敢？有点意思。
惊讶过后，leader跟我说，哎呀，其实大部分人都是3星的，只要你完成了工作，就是3星。
作为一向敢怒敢言的年轻人，我当即提出了我的观点和依据，我说，我这半年不仅仅是完成了组织上给我安排的业务需求开发工作，我还主动的推进了很多技术建设工作，写了很多文档，做了很多组件……巴拉巴拉，诸如此类。
leader听后又给我进行了一番耐心的解释，发现我还是有点悻悻的，于是让我找+2（总监级）去聊聊。
我鼓起勇气打开了+2的RTX（企业微信前身）窗口，小心翼翼的询问能否找他聊聊，没想到他几乎秒回了我，约我稍后会议室见。
会议室里，我第一次面对比我高两个管理级别的领导，却没有半点怯场。
我性格一向如此，在安全空间内1v1，不管跟谁，都会变成我的主场。
我把先前跟+1（leader，组长级）表达过的工作成果再说了一遍，看得出，我的一切行为和表达，都在对方的预期内，毕竟他已经是见多识广的“过来人”，对我这种毛头小子行为早就见怪不怪了。
耐心听完我的倾诉后，+2淡淡的回答了我一句话，这句话犹如晴天霹雳，振聋发聩。这是当时年纪尚幼的我第一次接触到这个观点，并且让我一直记到现在，影响深远。
“
3星5星（绩效考核），只是一个
管理工具
，不代表你真正的价值贡献。
”
这句话其实包含很多深层含义，但我当时年幼无知，涉世未深，只领悟到一点点意思，所以见我追问绩效和奖金的关系时，他又补充道：
“奖金（包括股票）和绩效有关系，但不大，你不用太担心，只要
让我看到
，你把事情做好了，即使绩效不好，奖金也是会给你调整到满意，不会辜负你的，放心。”
事实证明，+2这段话是真诚的，掏心掏肺的，并不是现在流行的所谓的PUA，画大饼，在后面的日子里，从年收入的增长上就可以看出来，+2确实给我“调整”了。
（2016-2021收入增长率，base：月薪，package：年薪）
从现在往回看这段历史，正是这一次越级沟通，让我从此彻底打通了职场任督二脉，整个人一下子通透了。
自此之后，无论是绩效考核，职级晋升，还是奖金股票，在我这里都已经不再是一项一项孤立存在的激励手段，而是一套完整的管理工具，一套驭下的组合拳。
2017年H2，在那次沟通后的半年里，我调整了自己的心态和动作，不仅拿到了5星绩效，还拿到了丰厚的年终奖（大约7个月奖金，在我们业务里算是非常多了，当然了，没法和微信啊王者荣耀啊之类的团队比），并成为团队骨干，进入组织梯队（可以简单理解为有资格参与特殊奖金分配的人），从2018年开始，每年除了年底奖金之外，还会在年中人才盘点的时候拿到组织分配的RSU（公司股票，能参与RSU分配的才算是公司的自己人）。
互联网从业者都知道，职场收入是千人千面，人和人的差异可以非常大，所以一直以来都是各大公司的高压线，禁止员工讨论。
另外，我上述表达里已经隐去了具体月薪和奖金数字，只留下模糊的“月数”。
最最重要的是，我在之前的文章里多次提到过，从2022年开始，我原有的项目就凉了，组织也拆了，老同事老领导们也一个个相继离开了腾讯，所以我现在曝光一部分信息，也不会对他们造成什么实质性的影响。
为什么之前加班那么多，做了那么多“贡献”，却没拿到预想中的激励？
除了个别不正规的小厂外，几乎绝大部分互联网公司都适用下面两条简简单单的原则：
1. 一定要和能直接决定你考核的人直接对话，避免转述，避免沉默。
这两句话，
是值得铭记于心的，
是值得时时拿出来反复咀嚼，反复思考的，
尤其对于刚入职场的小年轻。
不过即便你是职场老油条，只要你尚未进入
梯队
，你就也需要。
考虑到有些人不一定能真正Get到这两句话的力量，我还是逐一做下解释。
关于第一条，最核心的关键词是两个“
直接
”，“
直接决定你考核的人
” + “直接对话”。
混过大厂的人都知道，大厂人多，组织体系往往是冗长的，也就是大家常听到的“组织不扁平”。
以鹅厂为例，在马化腾和一线员工之间，往往架设了七八个层级：马化腾 -> BG老板（
总办成员，
比如mark，小龙等）-> VP（副总裁）-> GM（部门经理）-> 总监 -> 组长or副组长 -> 骨干（这层不一定有）-> 员工。
这还只是最朴素的管理架构，像我所在的PCG这种奇葩的缝合怪BG，在引入一堆硅谷的管理者之后，竟然在原有架构上多架设了一条平行线：TL管理体系（Tech Leader）。
这一顿照猫画虎的“
拿来主义
“操作之后就使得整个管理体系更TM的四不像了，在原有的业务管理架构保持不变的前提下，从 VP 或 GM 级别开始往下，每一层都多架设一个TL出来，美其名曰”技术汇报“。
这一下子，组织汇报关系就更复杂了好几层，每一个人都会面临”双领导“的考核。
关于这个子话题我不想继续深入了，总之这个操作引发了巨大的争议。
我们说回来，在如此复杂的组织关系下，
通常能直接决定你考核的人，并不一定恰恰好是你日常工作的汇报对象
。
很多情况下，跟踪你日常工作的这个人，往往只是一个“
路由器
”，他只负责观察和收集大家的工作情况，然后根据他一个人的主观感受和立场，向上整理汇报给那个决定大家考核结果的人。
这种情况下，你如果一直停留在跟他进行对话的阶段，那么你很难产生突破，因为他，就是你的瓶颈，他的下限，就是你的上限。
仅仅是无法突破瓶颈，还算是尚可接受的中等局面了。
更有甚者，这个“路由器”跟你不对付，或者心思不正，那么他就有可能无视甚至歪曲你的付出，造成重要的信息错漏，毕竟向上汇报时，他对你的主观感受，在上级面前是至关重要的一个评判因素，很可能有 50% - 100% 的权重。
所以要破此局，就必须要主动跳出预设的组织框架，往上寻找那个直接决定你考核的人，这个人，通常是+2，甚至+3，比如：
组长 -> GM（跳过总监），
以此类推。
每家公司，每个团队的情况不一而足，你们不能生搬硬套，但你一定要清醒的意识到，如果在你和考核领导中间横亘了一个或无能的，或软弱的，或偏袒的，或没话语权的“leader”，那么请你大胆越级！
在互联网公司，组织架构只是给最普通的大多数人预设的安全栅栏，而对于有追求有梦想的人，大可不必拘泥，这里不是体制内，不存在僭越一说，只要你是有实力的，有梦想的，对组织有贡献的，你就可以跳过那个预设栅栏，去做你想做的事，让有心又有实权的人听到，看到！
当
然，
如果你的直接
汇报对象本身就是一个很有能力的
人，并且
你与他相互信任，
那么请你死死抱住他的大腿就完事儿了，不需要越级！
总之记住，和决定你生死的人，直接对话。
好了，如果你成功和这个人对上话，那么恭喜你，至少3星绩效可以保证了，如果你自己不作死的话。
原则 2：预期管理
那么4星5星这种更高的绩效又怎么拿到的呢？
这就不得不学习一下美联储对金融市场的
预期管理
了。
你看纳斯达克，基本上是一个右侧的单边走势。
而这漂亮的走势背后，离不开美联储标杆级的预期管理手段。
职场上要拿到好“
股价
”，也需要你对“股价决定者“（有考核权的上级）进行
长期的，前瞻性
的预期管理。
方法大致如下：
6. 建立信任
感兴趣的话，跟着我，一条一条来拆解。
清晰
，就是不仅要明确目标，还要设定达成目标的关键条件（如资源支持、时间节点），否则很容易成为空中楼阁。
灵活
，就是要分段式设定目标，将大目标拆解为阶段性小目标，定期汇报进展，让上级看到持续进展。这种小步快跑的迭代思路，始终贯穿在互联网企业的基因里，无需多言。
在目标执行前，主动预判可能的风险并提出应对方案，降低上级对不确定性的担忧。
比如：
“如果下游团队延迟交付，我们会启用备选方案，确保项目不受影响。
”
另外，还可以使用“
预期测试
”技巧，
在正式提出目标前，先通过非正式沟通试探上级的反应，调整策略后再正式确认。
比如：
“我有个初步想法xxx，想听听您的意见……”
3. 信息透明和定期汇报
信息透明，将关键指标用数据化形式呈现，用数据和事实支撑目标达成的可能性，增强说服力，也就是所谓的
数据驱动
。
在此之上，还要通过定期汇报（如周报，月报，1v1）让上级了解进展，避免信息不对称导致的误解。
4. 管理上级期望
适度降低短期期望，
在初期设定略保守的目标，后续通过超额完成提升上级满意度。要知道，欲扬先抑的指导思想可不只是用于写作喔。
同时，灵活调整目标，
当外部环境变化时，主动提出调整目标的建议，并说明理由。
遇到问题时，第一时间向上级汇报并提出解决方案，避免问题扩大化。
危机解除后，还要及时进行复盘，让上级对整体来龙去脉有个完整的认知，消除上级对你的不信任感。
6. 建立信任
信任，是在一次又一次的履约中，逐步建立的。
这个急不来，也不用急，只要你做好每一件小事，完成一个个小目标，“
带着
”上级一起打赢一场场小战役，慢慢的，上级就会成把你当做最亲密的战友，以后有什么立功的机会都会带上你。
----------------------
好了，帮大家总结一下整体打法。
