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混沌大学（ID：hundun-university）
作 者丨
史亭亭
推 荐丨睡前君
到了年终，很多企业都在面对绩效分配的问题。
好的员工绩效评测机制可以激励员工实现绩效目标，吸引与沉淀下一批核心骨干团队，达到传递价值观，沉淀文化基石的目的。
不好的员工绩效评测机制，不但会占用员工过多的时间、精力，造成管理成本的增加。
还会增加员工间的竞争性，产生或强化敌对情绪，造成内卷，最终导致优秀人员的流失。
你在做绩效评估的时候是不是也遇到了这些问题？
部门之间绩效不平衡，一线基层员工很无辜，怎么办?
员工总会高看自己，组织总会低评，这种冲突怎么处理?谁去处理?
绩优与绩差的差距多大才合适？
管理者打分，往往大家分数差不了几分，怎么办?
能力一般，没有发展潜力的老员工业绩特别好，而能力强的新员工业绩一般般，怎么办?
员工为什么被激励
当你在制定绩效评测机制时，先要弄清楚员工为什么会被激励。
首先，
人们有自恋被满足的需要
，每个人胸前都有一块隐形的牌子，上面写着“我很重要”。
也就是人人都有被看见与听见的需要，员工通过绩效的形式来表达 “我对公司有举足轻重的重要性”，从而区别于其他的员工。
当然“自恋被满足的需要”必须基于员工的“个人生活能够得到保障、工作环境足够稳定”的前提下。
这就特别吻合第二点，马斯洛的需求理论。
当人们低层次需求被满足的时候，高层次需求的满足才有激励作用。
第三点是双因素理论的影响。
保健因素是什么？
其实相当于是我们的三餐。你不吃三餐会死的。
激励因素就相当于水果，你不吃没关系，但吃了以后你的满意度和生活品质会上升。
但如果没有保健因素，激励因素是无法发挥作用的。
保健因素在薪酬设计里面主要是基本工资保障，所以年底奖金也好，平常的奖金也好，它必须在基本工资得到保证的前提下，才会发挥作用。
关于激励因素有两个点是需要大家注意的。
第一，风险太高的计划，它是不具备激励作用的。
当你推出一个奖励计划，员工如果觉得风险太高，他就会觉得这个不是在激励我，这是在克扣我。
特别是在跟新员工进行入职谈判的时候。
比如招聘一个高层，我们希望给他挑战性，底薪30万，如果做的好，奖金可以达到100万。
他会感觉没有安全感，觉得这个不是激励，而是在给我挖坑。
第二是公平性
，如果员工觉得不公平，同样的高激励也会影响激励作用。
人很奇怪，要超预期激励因素才起作用。
员工对应得的激励有一个预期，即使你给他的激励很高，但是低于他的预期就等于没有做激励，只有在超出他的预期，激励才会有效果。
举个例子，有个上市公司在做IPO的时候，不论前中后台、工作年限、过去的贡献大小以及未来的价值预期，老板给了所有的高管每个人30万股股权。
这似乎很公平，但正是因为平均，所以就特别不公平，没有一个人是满意的。
老的高管当然觉得不公平，我竟然和新来的人一样多；
新来的高管也觉得不公平，他觉得在其他地方我都可以拿40万股，到了这儿我只有30万股，亏大了。
激励的三种方式
1）通过工作设计进行激励
，最常用的就是理查德·哈克曼的MPS方程式。
公式里的五个要素都很重要，直接关系到员工积极性的发挥。
这里特别要指出的是
对于员工要做到及时反馈。
我们一些管理者关注结果，而常常忽视过程管理，尤其不太做日常的及时反馈。
下属表现好或者不好，往往管理层和HR都知道了，员工本人却完全不知。
然后到了某个节点，管理者会突然对HR说：“你看张三这个人非常不好，这不好那不行，我不要了。”
然后张三就满头雾水，“你平常都说我好，怎么会突然说我不好呢？我到底不好在哪里？”很多劳动纠纷因此产生。
上级对员工没有及时反馈，会给员工带来非常大的认知反差。
2）制定员工参与计划。
员工对工作的知情权、参与权以及自主决定权，也就是员工对一项任务的参与程度，其本身就具有激励作用。
我们在做员工参与计划时要注意这三点。
让员工参与的工作：
与个人绩效紧密相关；个体具有胜任力；通过流程来保障信任与赋权
。
针对年轻员工，增强参与感是非常重要的激励手段。
对于95后，参与是最大的认可。
比如让他们列席公司的重要会议、听取意见、有渠道能够让他们发出声音、受到重视；
能够创造一些在组织内表现的机会、能够直接和高层沟通等，都能够很好的激励到年轻人。
3）利用报酬进行激励。
报酬有三大类，一类叫金钱，一类叫认可，一类叫安全感，这是怎么回事呢？
其实，报酬并不等于薪酬，而是一个全面报酬计划，这是真正的激励机制。
全面报酬体系它由三部分构成：
金钱的激励；通过认可来激励；给予安全感来激励。
它们的激励作用是同等重要的，金钱是保障效益的因素，而认可和安全感是激励因素。
绩效评估与薪酬的分配
刚刚提到的那些不同的薪酬关系是怎么样的？
从下图，可以看到，如果这个组织是在低变动性下，就是公司的业绩就很少发生摆动，业绩的增长是可预期的。
如果是在高变动性下，公司的业绩也会出现大幅度的增长或者大幅度的下降，不确定性较大。
从个体绩效来说也是两个维度，一个员工的指标是非常明确的，一种是员工的指标非常不稳定，那么这样子两个维度相交，就会有4种绩效策略。
绩效评估与薪酬策略的关系图：
把握这四种绩效策略的同时要注意一点，公司整体的业绩好坏与基层员工关系不大。
企业如果业绩快速发展，说明你的赛道是对的，战略落地举措是比较正确的。
但这些举措的决定权在核心团队里，一般员工在执行层面做到的只是效率提升。
绩效如果占比太大的话，基层员工会不买账，考核员工的指标，必须是与员工本身的能力强相关的指标。
比如说行政人事，像这种部门他会觉得前台无论做的好坏，都是这么大的工作量，而且有可能业绩不好的时候，工作量更大。
在这种情况下，员工会觉得你给我较高比例的基本工资和较低的奖励是合适的。
一个公司发展的不同阶段，组织绩效的可变性也不一样，员工的绩效的可评价性也不一样，所以选择的薪酬的战略也会不一样。
1）常见的薪资构成与激励作用
刚才提到了保障薪酬以及激励薪酬，从薪酬结构上来说，大概可以把它再细分成这几类。
整个的薪酬结构的风险系数是从上到下，员工也是从上到下感到风险越来越大的。
越低风险的薪酬，员工保障性能就越强，但激励效果就越低。
我们一直觉得绩效工资一定会比基本工资更有激励作用，能够来刺激员工产生绩效。
但事实上，著名的管理学教授史蒂芬·P·罗宾斯指出，
绩效工资对于管理者更具有吸引力。
站在管理者的角度，绩效工资是能够改善和提升团队绩效的，而且有助于控制公司的整个人工成本。
尤其是当效益下降的时候，员工绩效工资也是下降的，公司在效益下降时期的整个人工成本是可控的。
但是很多时候员工会觉得个人绩效工资的激励作用非常有限。
调查表明大约29%的员工甚至意识不到只有很好的完成工作时才能得到很好的奖赏，他们会把绩效工资认为理所当然应得的。
比如说今年我得了5000块钱绩效工资，我会觉得明年一定会比5000多，如果明年比今年低了，绩效工资就没有起到它激励的作用。
总体而言，绩效工资还是比保障工资更有激励作用。如果你的基本工资保障做的足够好，你的绩效工资的激励作用就会被放大。
2）不同个性的员工薪酬有偏好
另外，我们要考虑到不同个性的员工对薪酬的风险度是有偏好的。
现实主义者，他会相对保守，更关注工资的保障功能。
低自尊者他会倾向于加入以团队激励为主的组织，他不觉得自己有很强的个体能力，所以会想躲在团队激励里减小压力。
冒险主义者，他们倾向于更多的绩效工资，这种往往在销售中间会比较明显。
个人主义者他会倾向于说要个人绩效，而不是团队绩效的情况。
此外，每个员工的个性是不仅受基因、成长环境的影响，也会被地域文化深刻影响。
说一个高管薪酬谈判的故事。有一定给付能力的浙企招高管，一般会采用低薪酬加股权来激励高管，这样当期成本较低，也是给高管套上了金手铐。
比如一个上市公司的总经理，可能只有50万的年薪，但是期权和股权的价值会到几千万；
即使在上市之前这个数字是很不确定的，但是浙江本地的职业经理人都很愿意接受。
截然不同的是，2011年，我从青岛某知名国企招一个高级VP到我们公司做总经理。
当谈到待遇的时候他说：“我要150万的税后年薪，期权股权什么的我不在意，不给我也没关系，但是年薪不能低。”当时我就傻了。
后来我才了解到，其实这就是北方企业和这企地域的差异、文化的差异。
但是这个我引进的高管来到浙江的9年之后，他跳槽了，这一次他就很有意识地谈必须确保多少比例的期权。
所以文化是会影响人的，地域文化也会影响一个员工对薪酬的偏好。
我们总结一下成功企业的激励机制的特点：
第一，一定是配合公司的战略和发展；
第二，一定是保证公司当期的绩效目标的实现；
第三，任何的激励机制都有它特定的目的以及应用边界，我们前面列出来的13种激励策略，无论是保障薪酬还是绩效薪酬，都有一定的利和弊。
年终奖的发放
一、奖金从哪来
第一种是净利润。
净利润分成有两种方法：
一种是从净利润的总额里，拿出一部分，另外一种是超额利润。
已经盈利的快速发展期的企业，建议是从净利润中拿出一部分作为奖金。
比如今年企业实现了1000万的利润，你拿10%那就是100万，20%就是200万，把这些钱拿出来作为奖金包进行分配。
但对于已经进入了增速拐点后的企业，建议是拿增量作为奖金。
换句话说就是不再奖励净利润总额，而奖励的是增额部分（可以和预算目标比，也可以和去年同比）。
比如说我今年的目标是2000万利润，如果大家能做到2500万，多出来的500万我可以拿出20%甚至30%做奖励。
这里讲净利润的分成，包括了利润总额或超额利润，也有的公司既做净利润也做超额利润，分成比例。
其实还是看总人工成本的占比，以及你的薪酬策略中奖金占整个工资比例大概是多少。
行业不同，企业发展阶段不同，薪酬策略不一样，分配方式也是不一样的。
第二种叫收益分享计划。
收益分享计划的收益指的是降本增效的部分，一般针对的是中后台这种不会直接创造利润的部门，它们的利润创造更多是来自于省钱（成本降低）。
我们赚一块钱的净利润，前台有可能要卖100块钱的东西，但是省一块钱相对于中后台来说还是比较容易的。
那么把节约的部分提出一定的比例作为奖励包是相对来说比较合理的。
第三种是约定一个数额作为奖励。
对于初创公司，短时间内还没有实现盈利。但是由于前期的融资，还存在足够的现金流。
那么我们可以事先约定一个数额作为奖励，比如说我们今年能够达到多少的销售额就发放多少数量的奖金。
那如果公司现金流也有问题，那么就一定也只能充分发挥非现金的激励手段，但是对于大多数普通员工而言，这样的激励效果不强。
第四种是针对特定事项的一次性奖金。
比如说新市场的开拓、新产品的开发、阶段性的成果、或者一个重大的措施举措的落地。
可以设置一些一次性的奖励。
二、奖金怎么分
