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昨天放出了实录问答最大的一段干货，今天继续挑剩下的问答中的干货给大家点评一下。
提问３：汇丰银行分析师林嘉惟：LPR改革对零售贷款和对公贷款的影响如何，是不是对零售贷款的影响更少？
关于LPR改革对我行利息收入的影响，自LPR改革以来，招商银行按照监管部门的统一要求，增量贷款去年基本上按照LPR改革的基数为定价基础，存量贷款的切换从今年的3月份到8月底，这是一个转换的期限，我们已经公告了转换措施。从全行来讲，存量贷款定价转换涉及的贷款存量大约1.8万亿元人民币，其中，10496亿元是个人住房按揭贷款，4215亿元是对公贷款，3428亿元是非住房的个人贷款。
我们转换的主要策略，第一，住房按揭贷款采取等价转换，是以原来的贷款定价为基准等价转换，利率是没有大的变化；第二，转换完以后利率的调整采取每年依次重定价的策略；第三，转换的期限是从4月1日开始到8月底。通过这种转换期限、转换策略安排，LPR改革对我行今年的利率影响较小，特别对净利息收入增长基本没有影响，而其影响主要体现在明年。这是LPR改革对我们整体影响的判断。谢谢！
这一段信息也是比较丰富的。首先，存量贷款需要转换的1.8万亿但是其中对公贷款只有4215亿。这说明
招行的对公贷款中相当一部分采用的是固定利率
。这点在昨天说到的1-3年的对公贷款，分行会引导客户签署固定利率贷款。这有利于对冲降息周期的影响。其次，
LPR重定价对于今年的净息差基本没有影响
。影响主要体现在明年。但是，银行的同业负债基本上几年都会完成重定价，而且是肯定下行的。
这就为银行今年净息差的保持创造了条件
。
提问６：申万宏源分析师马鲲鹏：感谢给我这个提问的机会，我有两个问题，一个是关于营收和利润，与利润增速相比，招行的营收增长一直偏慢，但是资产质量比较好，净利润增速一直挺快的。我自己理解，营收慢是不是招行在主动降风险偏好？因为毕竟资产质量很好，即便营收慢，利润增速也可以不慢，同时拨备覆盖率还在不断改善。那么我们是不是可以这么展望：我们将在一个比较长的时间内，看到一个风险偏好很低，营收增速不快，但利润增速却比较快的招行？第二个是资管业务，资管新规以后，招行的资管转型成效比较显著，年报中对于今年的展望是资管规模是向上、收入持平，那招行什么时候资管业务对收入的贡献也能向上走？或是往后看比较合意的资产质量收入贡献和表内外的资产比例，大概是多少？
投资者、分析师非常关心招行营收增长慢于净利润增长的问题，我们管理层也高度重视、研究和解决这样的问题。招商银行的营收增长2017年是5.3%，2018年是12.4%，去年是8.8%，三年平均起来是9%的水平，在上市银行中我们排名是前列的。三年来增速是有所起伏，每次起伏都是与外部的经济、金融、利率和资金面的形势紧密相关。
我们也反思发展的路径模式问题。如果我们是追求高营收增长，可能会带来高风险，最后的结果是低ROE的增长，会出现欲速则不达的后果。还有一种模式是低增长、低风险，也会达到比较好的经营利润增速。招商银行的模式属于营收中高速增长，不是最快也不慢。由于中高速的发展状态，使我们能够更加从容地面对风险，更好地选择我们的客户和业务。如果我们想追求营收增长更快一些，我们冒的风险会更大，有可能会导致拨备进一步增加，盈利下降。营收中速增长，同时风险非常的稳健和审慎，带来利润的快速增长，这在当前经济下行、风险有所上升的背景下，可能会是明智的选择。今年我们还会继续面对这样的问题，如何提高营收的增长，更好地管控我们的风险，继续保持利润稳步增长。当前的外部环境下，我们采取将更加积极、稳健的策略，符合投资者长期回报的愿望。
您的问题其实本质上是RWA（风险加权资产）增速的问题。营收增长主要来自两个方面，一个是由资产规模扩张带动，另一个是中间业务服务带来。假定中间业务收入这块的比例是常值的话，主要的变动是RWA。目前银行的经营模式下，RWA从两个方面考虑：第一个是客户的需求、市场的环境，今年市场环境就比较特殊；还有一个是招商银行风控能力、风险管理半径在哪里。
我们的轻型银行战略，总的来说包括轻资产、轻资本、轻管理、轻文化。大家最关心的是轻资产，就是资本内生能力。我们过去六年多没有做普通股融资，没有发行普通股，按照我们的资本规划，未来五年好像也用不着。所以考虑营收的时候，这些都得一块考虑，不能幻想营收和利润同时高增长，那个年代已经过去了。中国经济已由高速增长转向高质量增长，我们现在面临的是百年未有之大变局。我们是在这个形势下办银行。规划RWA增长时，我们要考虑两个因素：一个是考虑客户的需求、市场环境和我们的风控半径，另外一个最重要的是考虑我们的轻型银行战略，体现在业务增速方面，考虑拿什么样的指标诠释，实现资本内生。在这个前提下，我们想尽可能给大家多分红一点。
点评：马鲲鹏提的这个问题其实是很多投资者质疑招行2019年数据的一个槽点。
到底营收增速低于净利润增速这种情况是否可以持续
。我觉得王良副行长和田行长说的非常到位。投资人究竟应该追求什么样的企业？银行的营收就2大块，利息和非息。利息主要和规模以及净息差相关。
净息差越高，代表追求的资产收益率越高，而资产收益率越高往往就意味着风险更高
。拉长周期看，经济有繁荣有衰退，净息差也跟随波动。如果熨平这些波动后，
银行的利息收入和规模高度相关
。
在当前经济处于下行周期，息差很难扩张。而资管业务又受到监管的限制这两年发展遇阻。在这种情况下如果还要强行追求营收高增长，要么像平银那样放高利贷给资质不好的客户，要么疯狂扩张规模。但是，这两个选择一个带来后续的资产质量问题，一个会增加资本金的消耗。
银行是一个经营风险的行业，短期跑得快不代表就是好事。招行在过去6年没有进行任何普通股融资，未来5年也不会。这种内生性增长才是对股东的最大回报。如果你理解不了趁早早点换股。
关于资管，我们关注比较多的是能给行里带来多少资产管理相关的收入。2019年大口径资产管理业务带来的中间业务收入约65亿元，同比下降14.18%，下降的主要原因是高收益的资产投放收缩，主要是指非标资产。2018年资管新规出台后，大量的非标资产到期，新投放的资产补足不了资产的缺口，整体收益率大幅度下行，导致整体理财资产端的收益下行比较多。
这几年我们核心的目标是理财子公司的战略转型。去年11月份理财子公司成立以后，到目前为止按照既定的转型目标推行得非常扎实和稳健，我们符合新规的新产品去年末达到了余额6800多亿元，在全行业第二。其他各项转型目标上，我们都在稳步扎实地推进，现在整体的非保本的理财产品2.19万亿，在整个行业里排第二。
关于您提到的问题，更多的是从非息的角度考虑。我们在思考理财子公司转型的时候，考虑更多的是战略问题。招商银行的整体战略是在开放融合的背景下发展，资产管理业务是一个桥梁，承接着从投资银行、资产管理、财富管理甚至是托管业务连接“两翼”，去服务于“一体两翼”战略。我们考虑更多的是怎么样尽快转型，尽快提升投资能力，满足我们对投资者资产保值增值的需求。我们最核心的目标是做大理财管理规模，或是净值型产品的规模，理财管理费收入、中间业务这部分的收入是水到渠成的结果。刚才田行长也说了，我们2020年的受托理财收入会比2019年有增长，也是因为我们对2020年理财整体管理规模有信心。
我们思考的逻辑是，我们尽可能提高我们的风险管理能力，以及相关的系统能力和风控能力，做大我们的理财产品规模，有了规模，手续费收入和中间业务收入是水到渠成的过程，谢谢。
定评：点评刘辉是最新上任的行助，又是理财子公司的主管可谓是重任在肩。长期跟踪招行的投资者都很清楚，资管业务对招行至关重要。它不仅仅关系到中收还关系到活期存款的占比。从刘辉的发言中可以看到，招行对理财子公司的定位：它是
承接投行、资管、财管的中心枢纽。是一体两翼的重要纽带，类似于武林人士常说的任督二脉，一旦打通将会盘活整个一体两翼，使之成为相互促进的有机体。
从刘辉的发言中可以看到，目前理财子公司的工作中心是完成转型，做大规模，只要规模有了，理财收入都不是问题。
提问７：融通基金基金经理刘安坤：我有一个关于金融科技的问题，招行两大APP的月活已经突破1亿，B站也差不多是这个量，我更倾向于把两大APP看成偏独立的生态，看长期一点。这就涉及到两个问题：一是我们在这块的投入产出，以后的重心在哪？继续扩大基础客群，还是在提高客户的用户市场活跃度？我们披露的月均登录次数有比较大的提升空间，这是APP高频化使用的问题；第二个是长期的战略的问题，很多人把APP看成银行支持的角色，招商银行两大APP的愿景是连接人的生活、消费，和支付宝长期来讲是竞争的关系，支付宝最近更新了首页，很多生活服务出现在首页，我们产品矩阵有什么样的调整，如何进一步成熟？
去年招商银行两大APP的MAU达到了1.02亿，这是我们持续推进金融科技转型很重要的成果。今年开始，我们可能整个工作的重心由追求量的增长向质和量并重。具体的策略上，大家注意到我们是通过“三环”经营扩展服务边界，内环是客户、中环和外环是用户。用户转化为客户的效率方面实际上还有很大的提升空间，今年开始，我们在这方面要多投入精力和资源。特别是中环用户达到了3800多万，这些用户里很多的核心服务能力相对投入来说还没有那么快地跟上，我们今年的策略会进一步微调。
关于APP、MAU中长期战略的问题，坦率地说，我们定位很清楚，我们是金融APP，第一个战略要不断夯实金融自场景的服务能力，今年招商银行APP的现金流管理、财富管理能力要进一步补强。这次的疫情让我们感觉，金融的场景可能是我们吸引客人最主要的功能。这次疫情期间的流量受到一些影响，但财富管理的流量基本上没有受到影响，这给我们一个启发，我们还是要不断做强APP的金融服务能力，这是我们的根据地。这个基础上，我们可能还会进一步沿着客户的需求进一步的延伸，延伸到客户的生活服务，我们今年会打造“4+1”的生活场景，包括饭票、电影票、公共出行、便民服务以及每个城市可以根据特色选择一品进行深耕和经营。我们希望逐渐形成从金融服务场景出发，慢慢形成包含生活类场景的更宽服务生态，这是金融场景和非金融场景的融合。
我们希望进一步做到线上和线下的融合，银行最大的优势是我们有线下1800家网点遍布全国各地，网点形成对周边社区、商圈非常强的影响力。我们今天要做的是更进一步的把线上和线下的能力融合起来，让客户在线上和线下服务的衔接上更加流畅。这是我们要做的第二件事情，线上、线下融合，我们之前已经做了尝试，田行长通报去年业绩时提到有1400家网点有线上店，网点在线上可以经营自己的客户，不仅网点，分行在APP上有一个专区，可以在上面经营分行自己的客户。我们通过客户经理联系经营管控的客户，客户经理连线MAU同比增长101.71%，覆盖率达到74.04%。今年要重点继续支持客户经理、网点、分行更好地服务和触达自己的客户，这是线上、线下的融合。
