说到培训，大多数人都是想到上课的场景，所以以前我们谈培训，就是在谈培训课程，尽管也有各种发展项目，但也基本是以培训课程为主。近5年来，学习项目的概念变得流行，但很多人还是会将学习项目等同于培训课程的组合，俗话说“课程拼盘”。
为什么定义为“学习项目”，这要在学习的定义谈起。在《从培训专家到绩效顾问》一书中，学习就等于改变，所以一切能够带来改变或是立足于未来改变的活动都可以称为学习活动。我们顿时就扩大了组织内人才发展项目的内涵和边界。
因此，学习项目有以下5个特点：
1
、立足于改变
学习等于改变，所以学习项目的出发点也是带来改变。改变的假设是员工的工作能力不能胜任当前或未来的工作要求。那作为项目组织者要与利益相关者尤其是学员上级对于员工应该表现出的行为达成共识，并评估员工当前的行为差距。
进一步分析造成这些差距的原因有哪些，是否是可以通过学习项目解决的。这里要澄清的是，有很多问题未必是员工能力问题，可能是制度、流程、技术等方面的问题。但是如果通过工作坊的方式也可以在项目中部分解决这些问题。这里要采取的是绩效咨询的方法而非对于所有问题都是通过上课来解决。
同样，组织者也要和利益相关者就该项目结束时希望员工实现的改变达成共识，并确定合理的评估手段。
2
、支持业务
企业内人才发展不是目的，培养人才的目的是为了支持业务发展。我们永远不要说“业务不支持培训”，这样就是本末倒置，主次不分。企业内任何一个部门的价值都会体现在他们离业务部门有多近。这不是指物理位置上的距离，而是指这些部门的活动与业务活动的紧密度。比如，采购部门、设计部门等，他们天然就是支持与业务的，价值必然很大。但是人力资源部门，在组织内是个必须部门，其价值大小就在于是以事务性的管理为主，而是以规划性的服务为主。
培训部门要在思维和行为上沉浸于业务，甚至在视野上要高于业务的实操视角，寻找业务问题和培训可以发挥价值的领域。比如我的朋友饿了么大学负责人刚到任后，先是走访业务部门，学习业务，并绘制了饿了么的商业模式全局图，赢得了业务负责人和VP的高度认可。
学习项目可以立足于组织业务价值链条的部分领域，界定标准流程，诊断问题，寻找优秀经验，通过学习活动的设计和实施，推动改变，带来业务提升。
3
、以终为始
很多人关注培训评估的方法，但是评估的前提是在项目实施之初就设定可以衡量的目标，而非项目结束后以一个固定的方式，比如满意度调研来进行评估。《高效能人士的七个习惯》中很重要的一个习惯是“以终为始”，学习项目更要如此。那学习项目如何做到以终为始？
首先，要关注利益相关者的期待。他们期待的最终结果可能是业务指标的变化，但要知道这种结果可能不是仅仅靠学习项目带来的。通过前期访谈，要让他们认识到人才培养是双方共同的责任，尤其是学员上级非常重要。
其次，要判断是否可以有中间成果是在学习项目中实现的。比如能够提炼总结出解决某些业务问题的方法论，可以梳理业务操作的流程，拟定业务发展的策略方案。
4
、持续性活动
前文提到，学习项目的边界要远大于培训课程，本身学员学习的发生就是在实践中，所以学习活动是持续的连贯的。如果我们界定了一个学习项目的周期，比如3个月，那这3个月内的时间都应该是学习时间。组织者要设计是跨越这3个月时间的学习活动，除了集中学习时间外，还要设计员工在工作中的学习活动。
这包括训前的预习，结合工作实际分析存在的问题，在群内的分享等；更包括训后在岗实践、经验萃取、复盘、社群学习等环节。当然，这些活动的设计还是立足于改变和学习目标的实现，整个过程要有学员上级的参与，需要组织者持续沟通赢得他们的支持。
5
、关注动机
在CSTD学习设计师认证项目经典的六度模型中，参与度是一个非常重要的模块。这是评估学习有效性的重要维度，但是我们往往忽视这个维度的设计。往往培训组织者会抱怨学员参与度低，而并没有为此采取相应的举措。很多人寄希望于好的课程来吸引学员，但是我们不能将学习效果的主动权全部交给培训师。如果上课时间还能依靠培训师和课程来吸引学员参与，那训前和训后的学习活动呢？
关注学习动机，要回答以下3个问题：
1、这个项目能够学员及其上级带来什么？
没有无缘无故的爱，学员参与度高，一定是这个项目给他带来好处，可能是帮其解决业务问题，提升业绩；也可能是学到的知识帮其全方面的能力，生活得更好；也可能是认识更多朋友，提升视野。这需要从项目源头进行梳理，挖掘他们的真实需求。
