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京瓷集团
作为全球500强企业中唯一一个以生产零部件为主的企业，
50多年从未亏损，利率常年保持10%
，稻盛和夫的秘诀是什么？他的管理模式不仅让京瓷长盛不衰，让日本航空起死回生，而且还影响了中国领先公司的组织变革。海尔CEO张瑞敏甚至说：“早遇稻盛，海尔会发展更快。”为了规避大企业病，加强作战能力，海尔、华为这些国内领先公司不同程度地进行了组织变革。
移动互联网时代，企业需要适应高度不确定性和快速变化的竞争环境，工业经济时代的管理模式日渐式微，企业若想活下来，组织管理模式的改革与创新迫在眉睫。
来源：正和岛（ID：zhenghedao）
摘编：
小五
科学管理学派的泰斗泰勒和韦伯倡导的科层制管理，曾被企业广泛认同。这种管理模式，每个员工都在清楚角色分工、标准作业流程和主管的监督之下完成分内工作，在20世纪帮助企业实现了大规模高效生产和运作，典型的如通用汽车、富士康、麦当劳、政府部门等。但是，在移动互联时代，经营环境和过去大不相同，科层制运作低效，弊端丛生。
随着企业不断发展，科层制组织很可能会像恐龙一样走向灭绝。在新时代，组织管理模式必将发生重大变化。
为了规避科层制的后遗症，一些领先的传统企业进行了创新探索。从稻盛和夫的阿米巴经营模式，到海尔的倒三角模式，再到华为的项目制……这些模式都具有小团队自我管理、大平台赋能等方面的创新点；都是以客户为导向，激发员工活力为出发点所进行的有效探索。
1.稻盛和夫的阿米巴经营模式
稻盛和夫是日本京瓷集团的创始人。京瓷集团是全球500强企业中唯一一个以生产零部件为主的企业，50多年从未亏损，利润率常年保持10%以上。
日本航空濒临破产之际，
78岁高龄的稻盛和夫出任董事长，带领日本航空3个月扭亏为盈，32个月后重新上市，并创造当年全球最大IPO。
稻盛和夫的秘诀是什么？答案是
“阿米巴经营”。
（1）阿米巴的起源
阿米巴的本意是“变形虫”，因为变形虫身体仅有一个细胞构成，没有固定的外形，可以任意改变体型。
阿米巴起源于稻盛和夫对挖掘员工发展潜力的期望，其核心理念是通过激发每位员工的工作激情，从而激发组织活力。
稻盛和夫认为,
只有让员工充分了解企业经营状况后，才能彻底激发员工的信心和责任心。
因此，他摸索出一套方法，告诉员工“你生产了价值多少钱的产品”，而不是“你生产了什么产品”。
（2）小集体独立核算制度
在这样的理念下，稻盛创造了“小集体独立核算制度”。
这个制度将整个企业分成很多个被称为阿米巴的小型组织，每一个小型组织都是一个按照一定组织方式成立的利润中心，都可以独立经营，在独立核算基础上分裂、合并与成长。
（3）阿米巴经营对领导者和员工的要求
阿米巴的核算需要阿米巴领导者在定价方面扮演积极的角色，他们需要熟知市场趋势，有商人般的头脑，看清楚客户能够爽快接受的最高价格，当两个阿米巴出现分歧时，上级阿米巴领导者要有效引导双方达成一致，解决纠纷。
为了选拔优秀的领导者，需要打破年功序列制，根据能力选拔，能上能下。
阿米巴倡导全员参与，具有合伙人理念，每一位员工都要懂得经营“用少量的费用换取最大的销售额”，为此
公司要充分信任员工并赋权，同时将严谨数据实时反馈给现场，并帮助员工提升能力。
2.海尔的人单合一模式
基于互联网经济面向用户需求、用户掌握信息主动权的特点，海尔CEO张瑞敏推行了“倒三角”的组织结构，通过“顾客驱动机制”“契约机制”“官兵互选机制”“人单酬机制”确保“倒三角”有效运作。
（1）海尔“倒三角”组织架构
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2010年，海尔正式推出“自主经营体”组织。截至2012年底，海尔全球8万名员工分属于2233个自主经营体，自主经营体分为三级。
从2013年开始，海尔将自主经营体升级为“小微”，原来自主经营体是虚拟核算，而小微变成了实实在在的独立核算，小微公司可以“自主决策、分配资金、自主用人”。海尔认为，小微模式更加灵活，有利于吸引全球一流人才、更好地设计创新孵化机制、吸引风投等。
（2）让“倒三角”持续运转的四大机制
顾客驱动机制：一级经营体在满足顾客需求的过程中，可以倒逼二级经营体，让其提供资源和流程的支持。
契约机制：在海尔，不同的经营体之间互为客户，每个经营体既服务于其他经营体，也享用其他经营体的服务。通过契约机制打破层级管理，促进内部协同。
官兵互选机制：“官兵互选”是“去领导化”的重要手段。首先，确定经营体长，任何人都可以拿出实施方案，包括预算、预案、预酬，进行公开竞聘，有专门委员会选拔。其次，经营体长组建自己的团队，经营体长在网上发布具体的“单”，制订方案，并接受体长考核，抢单上岗。最后，如果自主经营体长没有实现预期目标，员工有权让体长下课，超过2/3不认可，就可以启动罢免程序。
人单酬机制：这一机制和契约机制有机协同，成为“倒三角”的内驱力，包括两个关键环节。第一个环节是“预酬”，即事先算赢。每个自主经营体或员工，都要先锁定自己的盈利空间。首先要明确自己的客户，并承诺事先第一竞争力的目标，只有目标是第一竞争力的，才能分享增值。第二个环节是“关闭差距”，即关闭现状与目标的差距。实际得到的薪酬可能和预酬有差距，如果达成目标低于行业平均水平，只能获得基本薪酬，并限时升级，否则可能被淘汰出局；如果达成目标属于行业第一竞争力，对应的则是行业第一竞争力薪酬。
3.华为的项目型组织
（1）“铁三角”变革
华为CEO任正非在实践中发现，由于机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源，为了控制运营的风险，自然而然地设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。
基于华为北非地区部“铁三角”（即客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组）的成功实践，任正非提出了“
让听得见炮声的人呼唤炮火
”的理念，将权力授权给一线。同时，
后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。
在2009年，华为CEO任正非提出“铁三角”组织模式。这种模式的精髓就是
为了目标而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式，加快对客户需求的响应速度，减少内部官僚主义。
（2）项目型组织
从2014年开始，华为将产生于运营商业务场景的“铁三角”模式进一步升级为“项目型组织”。
华为轮值CEO郭平把这种组织模式比喻为眼镜蛇：头部可以灵活转动，一旦觅食或发现进攻对象，整个身体的行动十分敏捷，可以前后左右甚至垂直蹿起发起攻击，而发达的骨骼系统则环环相扣，转动灵活，确保在发起进攻时能为头部提供强大的支撑。
蛇头—项目组：
组织变革以客户为中心，前端以项目形式将销售、供应链和财务拉通，加大项目经理授权、项目预算管理权力和资源可获得性，并帮助项目经理提升能力，在总结试点经验的基础上进一步推动项目利益分享，提高基层作战组织在项目经营上的积极主动性。
蛇身—平台：
蛇身负责为蛇头提供强大的支持。华为的平台建设从1998年开始，从整合研发流程变革到整合供应链变革、CRM（客户关系管理）、财经体系变革再到人力资源体系变革，积累了丰富的经验和强大的能力。
上面提到的三个组织管理创新的案例，目的都是激发员工的能动性和潜能，减少大企业病，这些企业组织变革的理念有如下共同特征：
以客户而非领导为中心
，给离客户最近的一线团队授权和赋能，让他们能够敏捷响应客户需求，并调动平台资源。
小团队自我驱动，通过权、责、利对称的模式，让小团队实现自我驱动。与海尔和华为不同的是，阿米巴模式更加看重对员工的精神激励，但目的依然是让小团队自我驱动。
平台发挥支撑作用
，平台的视角不再以管控为主，而是强化对一线的资源服务。
市场化的结算机制促进协作。
这些企业都通过清楚的定价和独立核算机制，实现小团队之间、小团队和平台之间的协作。
