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本文以日本关东关西各自代表性的百货如大阪阪急梅田、新宿伊势丹以及其他百货为例，剖析他们是如何成功实现转型的，希望能带给国内百货业些许启发。
大阪阪急梅田
扩大面积、吸引人流
改造前B1—F9，建筑面积11.6万平米，营业面积约61000平米，改造后从B2—F13，建筑面积14万平米，营业面积约8万平米。改造投入600亿日元，2015年回收完毕。扩大面积后客流量明显提高，开业当日，客流量20万人，销售18亿日元。
更新商场定位
实现剧场型百货店。20%卖场面积没用在商品销售，将商品零售店转成生活情报交换站，让顾客吃惊、发现、学习、感动、憧憬。
向顾客提供新的生活方式情报。这个店的运营目标不是满足顾客需求，而是刺激顾客欲望。回归让顾客感动、感激的百货店20世纪鼎盛时期的目标。
经营布局上满足所有人群
从童装到职场白领，从男装到女装，从知名国际品牌到设计师个性化品牌、青春时尚用品、品牌主题展示。而不再仅仅局限服务某一类人群，更多的选择将吸引更多的客户。
建立独立的食品销售渠道
2003年9月成立阪急泉南公司，租赁大阪南部农田，培植有机蔬菜，2004年4月向本店以及各分店销售。地下一、二层食品馆和生鲜超市，既有当地风味儿，也引进很多外国风味食品，其中，巴黎知名巧克力品牌（LaMaison du Chocolat）只在纽约、伦敦、香港、东京开设分店。
设置休息区，可延长顾客在店时间
B1—F11都有咖啡、红茶等休闲饮食，合计14个店，800个席位，13层为餐饮街，直通外边大型露天平台。全场有300个休息座位。23处厕所，每个都配备婴儿打理台，女性厕位增加1.4倍，共计174个，女士化妆间和厕所位置分开。有16个公共试衣间可以跨品牌使用。
为员工提供专用通道，休息区，占用面积规模比例在日本百货店数第一。
转型总结：
① 箱型仓储式传统百货卖场向全面开放卖场转变；
② 男女服装为主的卖场规划向杂品为主的多元化卖场转变；
③ 均衡局限的一般卖场向惊讶极致的生活剧场转变；
④ 富贵成熟年龄层向青春年龄为主体的全面客层转变。
新宿伊势丹
2012年春天开始大规模改装，2013年3月6日重装亮相。改造投资90亿日元。
设置艺术馆，提高商场品质感
商场变成艺术馆，追求艺术馆效果，把各种艺术元素体现在商品展示中。发布最新商品信息的艺术画，1—2周变化一次。将VMD的思想提升到艺术化高度，有中国游客以为是绘画艺术展。
设置区域节点，可聚集人气
作为动线回游起点、连接点，在2、3、4层主要区域扶梯附近、或电梯连接区域，设计成展示区。按10天（旬）为周期展示传递商品消息。
明细商场分区，增加顾客回购频度
设计者将一楼设置成三个分区，一个是体现商品本身价值的永恒高档奢侈品区、二是体现时尚流行的摩登快时尚区、三是针对生活实用必需品区。三个分区强化“体验”特色，相比改造前的化妆品与女鞋、配饰杂品为主的组合方式，顾客回购频度明显增加。
品牌增加，巩固形象
品牌增加到150个，巩固日本第一大卖场形象。顾客试穿用的椅子座位从90多个增加到200个，散仓就在卖场对面，取货距离缩短，实现了“不让顾客等待”的目标。
增设特色专柜
设立婚、冠、庆、丧专用服饰用品专柜，满足特色化需求。
转型总结：
①打造顶级国际一流的时尚艺术馆，是亚洲百货中最杰出的一个；
② 《买手手册》，使他们与其他零售企业形成显著的竞争差异优势；
③ 2013开始，开设300—600平米多品牌专门店（MI PLAZA），在羽田机场开设两家，在其它地方预定到2016年开设150家；
④ 2014年1月31日，成立三越伊势丹大厦物业管理公司。设备管理、保洁、运维、保安，原来三越的两个企业，停车场管理2014年4月统一整合。工程商装企划设计、施工，2015年4月统一整合。开设小型多品牌专门店，是伊势丹面对市场萎缩的应对创举；
⑤ 回归原点：大西洋社长说，他改革的关键词是“回归原点”，意思是向顾客需求的起点回归。意思是在顾客最需要的时点，将商品折价卖给他们。
百货转型思路总结
1、网络化创新探索
虽然各百货店都开展网上营销，但是影响力、网络数据渗透到管理行为还不足。
百货店中网络营销做得最好的新宿伊势丹，其社长大西洋认为，伊势丹网络销售方面做得并不好，在线库存SKU只有5万多个，今后争取尽快做到20—30万个，从现在销售100亿日元增加到300亿日元。究竟如何利用IT技术，现在还在探索。
2、 差异化清晰定位
百货店综合化以后，总体趋向20岁上下的年轻女性，兼顾中年商务白领，关注老年富裕客层。比如伊势丹新宿店继续强化满足年轻客群需求，阪急、近铁作为大阪的老店，均大幅度增加20岁客层产品。
银座三越重点应对30岁上下的中青年商务客群，日本桥三越重点关注老年忠诚客群，新宿京王百货则整体定位为老年生活化百货店。
3、 普遍化跨业经营
各百货店跨业经营。不再固守过去经营服装为主业的观念，大幅度压缩服装衣料、特别是男装的经营面积。银座三越业绩结构：男装占20%，女装占40%，超市及食品馆占30%，生活家居杂品占10%。
普遍引进国际旅游等其它业种产品，比如银座三越特设中国独生子女专卖区，大丸及J三越伊势丹与时尚购物中心整合、三越伊势丹开设MI PLAZA小型专门店，伊势丹新宿的女性妇科检查、高岛屋的综合家居馆、山田电器的超市和美食街、阪急的生活剧场、近铁的儿童动画拍摄项目等等。
4、个性化创新吸客
除了普遍重视地下食品馆吸客要素以外，引入大量杂品、个性化设计师产品，同时，在店铺营业区开辟大量惊奇展品、主题演示、展示区、特卖场，有效增加客群滞留时间。
比如阪急的庆典广场举办的婚宴试吃体验、英国周大型主题活动，京王百货店、近铁百货店的大型特卖场、地方应季商品大汇展等。
5、人性化开放体验
除了京王百货还有陈旧的经营痕迹，其它百货店均采用开放体验式卖场布局结构。阪急拿出20%、银座三越拿出30%的营业面积用于其它功能类。
季节主题展示区（含橱窗）、入口接待、层间走动咨询、卖场休息区、休闲餐饮、道具景观、DP点变化，比以往更加专业化、人性化。伊势丹新宿店追求世界一流的时尚艺术馆、阪急梅田店追求极致化的震撼效果，称得上亚洲百货业的风向标。
目前中国百货店的箱型仓储式卖场布局，在日本百货店已经找不到类比对象，换句话说，日本基本完成去传统百货化任务。
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