这篇笔记真的好比一份系统详实的企业竞争生存手册，每一条方法论以及方法论背后的思维逻辑，值得你反复体味。
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一件事情成和不成，到底有没有规律？我自己总结就四个字：
势起人成。
—— 吕广渝，猩便利创始人、CEO
*吕广渝,前阿里巴巴集团副总裁、阿里中供铁军成员，也是前大众点评COO、点评地推团队的缔造者。此外，他还创立了两家企业（孩子学和猩便利）。
人的一生，不是你经历的一生，而是你体验的一生。
我从 1993 年毕业到现在，有差不多二十五年的工作经验，是一个比较喜欢折腾的人。
在阿里的时候，我是一个 FGM，是在销售领域的一个垂直职能闭环里；
在美团点评，我是一个 BGM，是在一个完整业态的闭环里，从人到事，到 PR、GR，到市场，从技术产品到业务，你都得了解；
我创业了两次，这个时候，你是一个 CEO，你是在整个大的竞争环境里面，去做这个事情。
今天，我将把整个过程当中传统的、互联网的、创业的、职业的等各个环节的一些经验综合起来，跟大家做一些分享交流，从上帝视角来看一下公司运营
——
人事道术合一，
即从
人道、人术、事道、事术
等4个维度的框架，去认知一个企业。
如果大家每一个维度都能想得特别清楚，而且每次做决策前，都能够把这4个维度的问题先梳理出来，排出优先级，结合公司资源，作出最终决策，
你就不会出大的错误，犯致命的问题。
当然，这些方法论，你们可能听起来觉得，好像就那么回事，但对我来说，
每一个方法论，都是通过血的教训打出来。
人总是这样，你跳了坑，你才知道那是坑，我告诉你那是坑，你不会觉得，你还是会跳，很有意思。
一个企业从人的道的角度讲，涉及的就是怎么搭建人的框架的问题。
在过去，你肯定会搭出一个科层制的框架，从 CEO 一路到底层员工，搭一个金字塔，但今天中国企业的竞争非常混乱，这套框架已经非常不适用。
你有没有本事从初建第一天，或者你任 BGM 第一天，你能够让这个组织去中心化，把它打碎掉，这非常关键，也非常难。
到今天，我们企业规模相对也比较大，
但我们的层级只有
三层半
，
上面这半层就是创始人，下面就只有三层：总监、项目 leader、执行者。
我们没有人力资源系统，连个软件都没有，为什么？
因为要打破一层一层的组织。科层制最大问题就是逐层腐败，逐层降效，而打碎之后以任务去组织的时候，由于它是不断灵活变化的，
就不太可能沉淀下来，让这滩水变死。
我觉得大家回去都要思考一下，怎么样重构你的组织结构。
如果我们这么重新去搭一个企业叫「平台到个人」， 具体而言，会涉及4个维度的问题：
如果从平台
（企业）
利己的角度上看，一定是 manage 整个的竞争环境，我要通过任务去达成目标，让我在竞争当中取得领先优势。
如果从个体利己的维度去看，你会发现，重点要解决的不是简单的任务，
而是要解决凭什么这帮兄弟跟着你干。
所以，leader 的选拔极其关键。leader 是凝聚一帮团队，不光是任务导向，完成一个目标，更重要的是说，我能够让这些人长久地凝聚在这个平台上不离开，同时他一直充满斗志。
你们去看，阿里的园区到晚上十一二点仍然是灯火通明，一个接近二十年的企业做到今天，仍然能够做到这一点。
我觉得阿里留给我最大的感受是，它的 leader，在个人利己角度上做得非常好，它让每一个人变成这个企业的主人，
你要独立去思考。
利他，是我体会最深的。
就是一家企业能够考虑到，怎么让所有的员工愿意在企业里发展，这是非常大的问题。
对这个问题的思考，有两种流派，即两种组织价值观：
① 先事后人
，先让企业具有足够多的竞争力，人才自然会被我吸引过来。
② 因人设事，
先看组织有没有足够多来做这件事情的人，然后再因为这样的人和小团队，去设定这样的事情，杀进去。
阿里在我所经历过的企业里面，对人对组织的重视度是最高的。当它决定要做一个新的事情时，它要做组织盘点和人才梳理。
中国今天的竞争非常残酷。
任何一个跑道里没有十几个对手，你都不觉得这是一个跑道，你自己都会觉得很孤僻，怀疑自己是不是选错行了。
这个时候，是先事后人，还是因人设事？
我个人的体会是，
哪一个方式让资金效率变得最高，你就采取哪个。
因为从平台这个维度上看，企业竞争的本质就是资金的效率。
举个例子，外卖到今天，打得非常惨烈，他们到底在竞争什么？在早期，他们是靠用户补贴起来的，对不对？
某一个平台补贴一块钱，和另外一个平台补贴一块钱，能够带来几个新客，能够带来几个老客复购，能够带来多少流水，能够带来多少毛利……这个最后算出来是不一样的，同样是一块钱投入，就会影响企业竞争谁能坚持到最后，这就是资金的效率。
所以，
企业竞争最重要的不是打赢对手，而是等对手犯错。
也就是说，从本质上讲，不是对手被人灭的，而是对手自己把自己灭了。而灭的最重要核心就是资金效率。
本质上是由人决定的。
所以，你要随时随地对腰部甚至对头部的这些干部进行质量梳理，这变成一个核心。
再比如，我们招聘时，选的往往是中等偏上的人，而不是当下就能产生价值的人。
凡是企业涉及到人，往往是艺术，而不是技术问题。
凭什么每一个员工，顺境逆境，都愿意跟着这个企业往前走？我觉得就六个字，
知人心、识人性。
举个例子，一个企业的一个员工，无论他是中层管理者还是一个员工，他今天回来开心和不开心，脸色是发光还是脸色灰暗的，你会关注吗？
这个事情看似不起眼，但极其关键，
当你面对你的直接下属或者隔一层的时候，你能不能知道这个员工、这个干部在想什么。
当创始人关注 VP，VP 关注总监，总监关注他小的 team 时候，整个组织在人文关怀上，会去补制度的漏洞，会去补企业发展过程当中，会出现的低潮期。
这就是从人的维度上，去中心化的过程。
怎么去看中国企业的竞争？
我搭建了 2 个思考维度：
在中国，创业企业的竞争残酷到什么程度呢？竞争导致的猜疑链会改变竞争本身。
什么叫猜疑链？
当你身处这个行业的时候，你有五六个竞争对手，他们在做什么？
七成时间做企业，三成时间猜疑对手：他们招了几个人，开了多少业务，有没有挖我的人，有没有很恶劣地搞几篇文章来吐槽……
这就叫「猜疑链」，而且在大家猜疑过程当中，竞争变成剧烈的竞争。
举个例子，团购从千团大战、百团大战、十团大战，到最后双雄对决，这个过程中就发生了猜测。比如在团单里，突然发现，用户对电影票的折扣特别敏感。
于是，A企业选择从外部去找到电影票的供给，接入我的平台，但是B企业会选择自己干电影票。
也就是说，当猜疑链发生的时候，每家企业沉淀下来的能力，会产生变化。
所以，大家一定要有对竞争的判断意识，
要研究竞争对手，
否则，你很快就被竞争对手给灭了。
很多企业高管的决策基于事本身，但顶尖企业家的决策是基于行业的。
行业拐点很远的时候，你不需要去跨边界，但是行业拐点很近的时候，
跨边界变成了一个组织必须去理解的问题。
综合以上两个维度，如果从竞争强弱和行业拐点远近两个维度去思考。
你该如何匹配资源和战术？我的思考如下：
当一个行业拐点看起来比较远，而你的企业竞争力很强，在这个维度里，最重要的是对位竞争力：
即如果你这个行业里面有三家竞争对手，你作为 CEO，
一定要对另外两个CEO
的前世今生、决策习惯、思维逻辑、他过去出的正确的招与失败的招等等，研究非常透。
每一个对位决策人的特点是不一样的，决定了你在每一个环节对标的时候，你胜还是他胜。
整体而言，一个企业的关键能力有 3 个：
① CEO 的能力；
② 有两点：
一是将技术和产品合二为一的能力；二是 marketing 的能力，即 PR+品牌；
③ 地推能力，
就是地面执行部队与用户触达的能力。
那么，在对位竞争时，企业出招往往会出在哪里？
挖人，因为对攻是人对攻。
所以，大家要深刻了解对位竞争，每天都必须要去想：他是90分，你是70分，20分的差距怎么补。
要知道，
对位竞争里比得是短板，而不是长板
，
你长板再长没有用。只有你都不短，这家企业才有可能熬到最后，你才有迭代的可能性。
当行业拐点比较远，竞争比较弱的时候，你应该做什么？
企业要形成整个组织的进化力。
比如企业决策千万不能是个人决策。
我们的方式是让合伙人每一个人完整地讲述他自己的思考，然后再综合这样的输出，一起去做一个至少风险没那么大的决策。
当行业拐点越来越近，竞争非常强的时候，你的决策应该是什么样的？
对于这种态势，当年老马
（马云）
讲过四段论，
竞争往往是看不见、看不起、看不懂、跟不上的。
这就好比一头巨大的灰犀牛，它过来的时候你发现很慢，形不成行业的威胁，但是冲到眼前的时候，它基本上把整个原行业全冲垮掉了。
所以，当你面对灰犀牛的时候，我觉得最重要的是
不要认为它不会发生，并且始终要有一支小分队在不断尝试跟灰犀牛相关的业态。
比如在美团点评，几乎现在你们看得到的那些所谓的创业机会，在这个企业里面，都有小分队在研发，快速试错，快速地决定要往前走还是关停，连充电宝也试过，发现不行就关掉。
从来都不觉得它会发生，但它会突然发生，改变整个行业格局，这就是黑天鹅，出现在行业拐点近、竞争弱的维度里。
比如在共享的行业里，滴滴是黑天鹅，摩拜、ofo 是黑天鹅。
这些黑天鹅事件是决策层比较难判断的，他很大程度上取决于你的输入够不够。
2018
年将是线上、线下结合的元年，这种类似黑天鹅的创业机会，随时随地会出来。
线下仍然占有用户体验 70% 的市场份额，线下仍然有所有各种行业巨大的重构机会。
我这里讲的人术，
最重要的是从说和做两个维度，
即我说你听、我做你看、你说我听、你做我看。
在今天中国的创业环境里，向内沟通已经不是企业决定性的能力，向外发声的能力更重要。
如果你不擅长组织整个公司的能力向外发声，你的竞争力会减小一半。
所以，
我们非常非常重视
PR
和 GR
的能力，
因为 PR、GR 不是简单地去打口水仗，我觉得这是我自己最不齿的一点。
PR、GR 最重要的是，你要向行业，向政府，向所有跟你相关的用户、客户去诠释、解释今天你做的这件事情，跟他们的相关性。
中国的竞争，往往会经过这几个阶段：多进四、四进三、三进二，最后决战，两雄对垒。
其中，
决定企业生死的是两个阶段是多进四与四进三。
这期间，很大程度上取决于你本身的内功和外功，外功就是向外沟通。
