作为曾经领导通用电气16年的企业集团领导，驾驭如此大的一个跨国公司，特别是面对9·11后的艰难形势和复杂局面，伊梅尔特在从杰克·韦尔奇手中接过接力棒后，挺身而出、直面挑战，创造了非凡的业绩。
更为难能可贵的是，他讲出了他的故事。
那就先从一只独行狮开始
领导者首先是孤独者，是面对种种而无法对外言说的人，组织的种种故事和机密不容许畅所欲言，每一个信息的意外流通都是对局势失控的因素。在任何组织里，琼楼最高处都是一个最孤独也最具挑战性的职务。
伊梅尔特认为领导者领导的过程就是深入自我、充满张力的过程----这也许是他最大的魅力所在。自己基层企业工作多年，尽管只是一个副职，但也能体会和发现许多关于领导的课题，领导者特别是单位的一把手最大的魅力其实不仅仅是它的权力，更重要的是它可以更深入地探索你的存在，因为它的重量足够可以把你本来就有的天赋之剑、自我探索之剑，扎得更深更准。
伊梅尔特是一个学习能力特别强的人。他记得杰克·韦尔奇的一句话：“如果你晚上带着一身疲倦入睡，第二天早上醒来还能继续倾听和学习，那么，我相信你能成为领导者。”他也喜欢迈克·泰森的一句话：“人人都有美好的打算，直到被迎面痛击。”破解的诀窍就是，哪怕被揍得耳朵嗡嗡作响，也要对新想法保持开放态度。
他不仅善于学习，而且善于从错误、事故和责难以及批评中去学习，把“吃一堑，长一智”作为自己与身俱来的哲学思想。
伊梅尔特不管面对什么样的情况，都把领导与承担责任划了等号。我们现在的企业一样，领导就是承担责任，不管是主要领导责任、重要领导责任，还是次要领导责任、直接领导责任。他有句话可以佐证：“我想告诉你，在这样的一个棘手的问题面前，承担全部责任是什么意思。”
领导就是做决定，就是贯彻自己的决定。伊梅尔特刚上升就碰到了一个情况，他是这样来记述的：“当全球范围内爆发各种各样的麻烦，世界陷入持续混乱的时候，领导者往往无力控制。在这种情况下，你能做的就是做出决定、坚持下去。这里的目标是求生（我指的是不断进步），而非追求完美。最重要的在于：领导者的重大决定总是会被反复审视，我的决定也不例外。我只希望，你能站在我的立场上，看看我的团队必须采取行动的关键时刻（这样的关键时刻大概有上万个）所见到的一切。我很想知道你会怎么做。”
伊梅尔特是直面问题的，而且在问题发生后，想的第一个问题就是如何用补救措施把问题解决掉。“它的文化始终是团队合作、直面问题，而不是相互指责。‘好吧，我们现在到底该怎么办呢？’我从来不曾皱着眉头工作；如果是我出力就能补救的问题，我从不曾责怪别人----只要这个问题我还能出力补救。”
“承认成功和失败，在行动中消化恐惧，为团队注入活力，也从团队中获取能量。”----这同样是领导者应具备的素质，不论是GE的领导者，还是其它世界500强或不是500强的领导者，都必须学会认清现实，而且不管现实如何艰难，都要直面和行动，都要站在自己职责的角度，为你的下级你的员工注入他们所需要的能量。因为，你是组织的头，你是组织能量源的一个总开关。
“真正的领导者会及时做出决定，而且一旦拿定主意，不管遭到怎样的批评，都会坚定地给予支持。做一名优秀的经理人，不是参加人气竞赛，而是要有勇气和承担责任的意愿。”
领导者在行动中消化恐惧而且还要给团队注入力量。
毫无疑问，伊梅尔特是一个“全力以赴”的领导者，他对自己的团队和客户完全投入，而且对他们甚为关注。。
作为一个领导者，不管是从哪种途径走上领导岗位，如果想胜任这个岗位，发挥出应有的领导力，就必须要对自己的职责全力以赴，而且必须要对战略重点坚定不移，特别是对于一个组织的两大重点：对内的团队和对外的客户，投入无比的力量。用一句话来概括：“外爱，内不叛”。外面的客户永远是爱你的，团队永远是信任你的。
领导者必须善于从泥坑中臭水沟中爬出来----面对批评和责难。“我做过数以千计影响到数百万人的决策，但在做决策的时候，往往事前有不确定性的障碍，事后会遭到无数人的批评。”
“现实世界充满了各种长尾事件、层层叠叠的限制条件、各种无法控制的状况，为此，你怎么挺身而出，领导并推动周围的组织和世界向前发展？----这同样是领导者需要面对的课题，必须善于在种种限制条件中突出重围。
他相信真诚表达的力量，即使面对压力：“如果你有话要说，再为难都要大声表达出来。”
每天都在干什么？
日课就是每天要完成哪些功课。不可能每天都完全一样地做，但基本的内容基本的流程是相对固定的。曾国藩就是这样。
领导一个组织或一个大型企业集团，同样需要建立领导和管理的原则，也可以说是微观层面的方法论。
伊梅尔特是一个“一切从自己做起”的人。
他讲到，“没有人能仅靠自己就能管理30万人，我的目标是管理那些管理基层员工的人。我经常告诉高层：如果你重视诚信、绩效和变革，你的员工也会这么做。如果你有雄心，能够造就卓越，能够做到四件事----想象、解决、建设、领导，那么你能创造一家伟大的公司。”
伊梅尔特是一个真正的行动派。他奉行“别抱怨，去把它修好！”的价值观，他一直强调，我们不应该指望别人来救助自己。许多时候，要趁着问题还小就把它解决掉。
他一再说，别害怕采取行动。“知道做什么往往比知道什么时候做更容易。领导者不能优柔寡断。最让团队沮丧的事情是，领导者想得很清楚，但却以谨慎为借口不采取行动，迟疑不决会让公司倒闭。在追求进步的过程中做出不完美的决定，永远好过因为害怕遭受责备而止步不前。”
他抗压能力在增加，脸皮也在变厚。
“一旦你克服了一个乍看起来无法补救的问题，那么，之后出现的障碍对你也就没那么沉重了”。
“压缩机事件给人留下了深刻的印象，而且很有启发意义：杰克独自做出了决定。面对事后的猜测，他态度坚定----愿意牺牲短期利益来保护消费者。我学到重要的一课，日后，我也努力为我的员工做榜样。”
“我坐在那里，默不作声。我的策略是让他一个人说或者嚷，直到他冷静下来，达成协议。这花了好几个小时，但我守住了阵地。”
“40年来，每当出了什么事，或是有人诋毁我的性格或判断时，我总是一言不发，努力熬过去。”
伊梅尔特总是通过各种途径和与自己共事的人建立强有力的人际关系。
当然这个过程需要两样东西：一是时间，二是真相。
他重视公司里的每个人——正直的人、诚实的人。“我一直相信，人的价值，无关性别、种族或性取向。”
他说：“通用电气是每一个人的公司。”
“在故事的演进中始终保持冷静”
处理危机是每个领导都要面对的课题。对一个组织来讲，领导者的一个很重要的职责和任务就是处理危机，就是如何面对摆在自己面前的危机——不管是危险还是问题，不管是争执还是打架，不管是显性的冲突还是隐性的溃散。
伊梅尔特刚上任就碰到了9·11事件，后期的任职同样又面对和处理一个个危机和复杂局面。从他解决问题的思路和办法中，我们同样可以有所收益和借鉴。
第一位的事情：保护灾难中的客户。
9·11事件后，航空公司惊恐之极，危如累卵。伊梅尔特却深情拥抱自己的客户：“我们的做法与我们在起飞前听到的那些安全忠告恰恰相反：那时候，空乘人员会建议你，在紧急情况下，要先戴好氧气面罩，再去帮助别人。但我知道，保护通用电气最好的办法是把航空公司的福祉放在首位，尽管事实证明，这很难。”
“当时和现在一样，我深信，解决我们自己的问题很重要，帮助客户也很重要。在最困难的时候，你永远记得是谁伸出了援助之手。”
伊梅尔特是一个坦率的人，也是一个能尽力控制自己恐惧的人。他始终在故事的演进中始终保持着必要的冷静。
“最优秀的领导者能够消化恐惧。我说的不是通过夸夸其谈、给出虚假的保证来安抚员工。我说的是，在告诉员工真相的同时，也向他们指明一条前进的道路。”
“真正的领导者是坦率的，但不会暴露自己的慌乱。最优秀的领导者承认错误，但不会为了平息自己的不适而贬低同事。透明度是一个值得赞赏的目标，但真正的目标是解决问题。如果领导人只是卸下包袱，却未能提出行动计划，那是集装成坦率的自私、假装虔诚的傲慢。”
“即使置身空前的混乱中，我还是按计划去了那些地方。”
危机中，伊梅尔特始终把讲故事的主动权抓在自己手里，把真相把握在自己手里。
“光是保持沉默，是无法澄清误解的（不管是事实错误，还是背景错误）”
“这三场紧锣密鼓的公开露面，为我们打下了更稳固的立足点。这是公开透明带来的胜利。”
因为，你得为公司荣誉而战。
“谢林有一种‘真实的声音’，我的意思是，他始终是把公司放在第一位，不顾个人的自尊。”
伊梅尔特在公司始终培养“人人为我、我为人人”的精神。
“我很高兴能够说， 雷曼兄弟破产后的8个多月，通用电气实现了最优秀的团队合作。为什么呢？因为每个决策都将产生巨大的影响，还因为我们必须常常在对事态进展根本没有清晰洞察的情况下果断采取行动。”
“金融危机带给我的教训是：一些人在危机中互相指责，另一些人则解决问题，这两类人之间几乎没有什么交集。在责备文化中，为了掩盖自己的过失，人们停止工作。如果你能培养起一种‘人人为我，我为人人’的精神，就能让你免遭失败。在一场正义的战斗中，好人会站在你的身边。如果有一支强大的团队，你能度过任何危机；没有它，你会陷入迷失。”
“你不能做一个事无巨细的管理者”
伊梅尔特在复杂的通用电气面前，不管是内部还是外部的问题，他都积累了非常丰富的方法。在“企业集团最大的缺点是它太过复杂。在通用电气，我们一直在寻找让其变得简单的方法。怎么通过不复杂的方法来摆脱复杂呢？听起来不可能做到，其实不然。”
每一份工作都是看上去容易做起来难。但做起来做进去就不难了。
他的一个本事，就是复杂问题简单化。
有句话叫：悲观只是一种情绪，乐观已是一种思路。
伊梅尔特是一个悲观中保持乐观的人。
他说到，“虽然没有哪个领导者能阻止所有糟糕的事情发生，但‘在经营一家公司的时候，你们的任务就避免本可以避免的坏事发生’。”
“有一种普遍的看法认为，悲观主义是看待世界的现实方式，乐观主义是天真的幻觉。我选择用乐观和希望而不是愤世嫉俗和指责来引领通用电气。我今天仍会这么做。”
“担任首席执行官期间，我对自己有了更多了解，主要是我发现自己可以承受大量羞辱，并继续领导。我从未失去尝试新事物的好奇心和意志力。然而，在我任期结束时，我担心自己正在失去同理心，也就是透过别人的眼睛看待世界的能力。”
伊梅尔特的智慧之一，就是他用乐观、用决心去化解了悲观。
伊梅领导绝不是一个事务主义者，也不是一个事无巨细的管理者。他授权，而且是充分授权。“我介绍了我当年的团队如何将通用电气的决策权下放给世界各地的员工，从而让公司变得更加敏捷。”
“身为企业集团的首席执行官，你不能做一个事无巨细的管理者，因为这会把你身边的优秀业务领导者赶跑。你必须放松控制，让每一位业务领导者都能在自己的市场上取得成功。这要求你信任他们。在我看来，信任高管的关键是，相信他们是所在领域的顶尖高手。但在任何公司，真正的系统型领导者都是屈指可数的。这样的人能看到下一步该做什么，但也不会忘记今天最重要的事情是什么；他们着眼于长期，同时也能交付短期成果。”
他的领导和管理，始终与官僚主义作斗争，不断去简化管理。
“他们在迷宫里又建了边宫，没有一股汇聚的力量领导者们联系在一起。”
“走出金融危机之后，我们变得有些矫枉过正。在困难时期，人们倾向于紧紧握住方向盘。但有时，这无助于解决问题，你只是更频繁地进行审查罢了。到2012年，我们的情况就是这样：人浮于事，臃肿不堪。”
“官僚主义正在搞垮我们。”
“在太过复杂的组织里，员工感觉像是困在了迷宫里。他们在官僚机构数不清的情况下变得精疲力竭、压力重重。”
“减少复杂性提高了员工的满意度。我们把他们从官僚主义中解放出来，让他们更容易发挥创造力，解决问题。最终，通用电气成为唯一一家达到‘第四阶段’最后期限的汽车制造商。2015年，我们独占了美国市场。”
