制胜2030，赢在加速发展的后疫情世界

在经典战略模型中，企业在定义明确的行业内参与竞争，提供一组稳定的产品组合，并追求规模和差异化等静态形式的优势。然而，近几十年来，商业环境变得更加复杂和多变。经济、政治和竞争不确定性不断增强；行业界限愈发模糊；技术商品化深入发展，以更快的速度淘汰着现有产品和商业模式。

新冠危机期间发生的快速变化突显了学习和适应的必要性。消费者需求因健康诉求、活动限制和收入挑战发生了不可预测的变化，而能够更好地驾驭这一动态环境的企业获得了优势。 例如，在疫情爆发初期，消费者可自由支配的个人开支下降，隔离措施导致手工和电动工具的需求量大幅下降；但是就在几周之内，随着居家装修活动的增加，该指数出现反弹，幅度超过先前水平。而像史丹利百得（Stanley Black & Decker）这样的企业通过迅速动员，并在复苏初期进行投资从而扩大了市场份额。

危机期间，各企业业绩出现显著差异——例如，在中国（中国是最早遭受冲击并实现复苏的国家），领先和落后企业的股东总回报差距与前一年相比几乎增加了一倍。 但是，企业对抗风险的必要性韧性条件不会随危机的减弱而消失；高韧性对于企业获得长期成功至关重要。在此情况之下，企业在潜在冲击中获得繁荣发展的需求比以往任何时候都要强烈。同样的，许多企业都对自身进行了重新设计定位，以应对疫情带来的新需求，即使是医疗保健和教育等传统意义上发展缓慢的部门也不例外。为应对当下至2030年将面临的多方面挑战，企业还需付出更多努力。

随着企业的成长和复杂性的增加，商业和组织模式很可能变得根深蒂固。然而，当今技术的发展已导致现有模型以更快的速度衰退——如果等到业绩指标下降再采取行动，那很可能就为时已晚了。当然，企业需要在现有业务中表现良好，但也必须不断探索新的增长模式，以实现持续成功。

新冠疫情不会是对企业的最后一次重大冲击，人们可能会越来越多地依据企业对下一次冲击的准备程度来评判领导者的能力。在这种情况下，组织上下的思维转变尤为重要。与此同时，企业也应当从效率最大化到平衡效率与韧性，从优先考虑短期优化到关注长期价值创造，并且从孤立地思考业务转变到将业务置于其所生存的体系中并思考如何塑造该生存体系。

学习和适应外部变化至关重要，但这并不是在不确定的环境中获得优势的唯一途径。企业还可以通过自身行动来塑造潜在结果——例如通过创造新产品来带动新的消费者需求走向最前端，或与合作伙伴共同影响生态系统的发展，以实现互利。

不断变化的商业环境揭示了传统组织模式的局限性，这些模式通常是为了高效地执行固定任务而设计的，而不是为了优化学习和提高适应能力。与此同时，人工智能的兴起为商业转型提供了巨大潜力，但要实现这一潜力，并相应地释放人才的潜能——将需要新的工作和组织形式。

我们认为，领导者需要将企业重新构想为一个混合学习型组织。 这包括重塑组织结构和流程，将技术和人类能力相结合：整合算法和决策引擎，以数据的速度学习（而不是人类的速度学习）。同时，让人们重新关注算法尚未解决的高级问题，创建新界面，促进人类与机器的有效协作。这还包括利用组织之外的能力，例如应用数字化平台来协调活动。

新冠疫情加速了企业改造工作方式的需要。 过去一年中，大多数企业都迅速改变了运营模式，在社交隔离准则的指导下，扩大了远程工作和数字化协作。这种转变在某些方面是积极的，并显示出许多被认为理所当然的工作流程（如日常通勤和传统会议）是可以得到改善的。然而，一些缺点也凸显出来：例如，来自数百万工作者的协作模式数据显示，通信网络正在萎缩。平均而言，信息工作者每周协作的人数比新冠疫情前少43%。随着政策的解禁，领导者将在开发新工作模式方面发挥关键作用，在尚未完全恢复到新冠疫情前规范的情况下，着手解决远程协作的弊端。

危机揭示出人工智能的潜在力量——算法决策引擎在空前的规模上协调在线市场活动，推动许多国家的电子商务规模大幅扩张。但这些现象也凸显了，人工智能力所不能及的能力的重要性，比如解读有先导性的异常现象，理解特殊事件动态，以及重新构想商业模式等。随着数字化在各行各业的持续发展，在人与人工智能系统之间创造协同效应将成为领导者面临的一大重要挑战。

最后，随着合作和销售渠道向网上转移，许多企业建立或加强了外部合作伙伴关系，这些关系很可能在危机过后继续存在。这增加了驾驭数字化生态系统的潜在价值：在2020年标准普尔全球1200指数中，仅排名前7的数字化生态系统参与者就贡献了超过三分之一的市值收益。

许多企业已经启动或加速了数字化转型计划，但仅对现有流程进行数字化无法产生持久性优势。领导者必须了解技术如何创造动态优势的更大图景，比如改善组织学习、适应和协作能力，并设计相应的技术议程。

尽管人们对人工智能接管日常工作的速度感到担忧，但人们可以做很多机器还无法完成的工作。有远见的领导者将培训并指派员工去完成如下任务——理解和推断环境缓慢变化所蕴含的启示，应用反事实思维去创造新的想法，设计组织模式、治理方式和企业的核心使命。

目前还没有哪本攻略能够完全应对远程工作和人工智能协作等方面的新挑战，这些需求和可能性将随着技术和环境的变化继续发展。领导者必须设计一个可发展的组织——一个拥抱实验并具有足够的灵活性，能够适应新环境的组织。

企业需要在更动态的环境中更频繁地重塑自身，因此组织变革将成为一种关键能力。 变革管理传统上是以单一的方法和看似合理的经验法则为指导的，但是这种实践往往以失败告终。我们的研究显示，仅有大约四分之一的此类项目在短期和长期内都获得了成功。

我们认为，领导者需要采用新的方式来开展组织变革。虽然变革计划的目标通常是在组织内应用新技术或分析工具，但是企业很少应用这些工具设计变革计划。领导者应利用经验证据和新技术，切实提升转型计划成功的可能性。他们还应避免在变革和转型中采取平均化的做法，并认识到不同类型的挑战需要不同的应对方法和干预措施。

新冠疫情不仅是变革的主要催化剂，还催生且展现出企业强化未来转型计划所需的能力。向远程数字化协作的转变，极大地加快了企业在整体层面上量化员工行为的能力。这些数据可用于改善企业对变革需求相关早期预警信号的检测，以及改进变革计划的设计和实施方式。

过去的一年也表明，组织惯性并不一定是我们想象中的限制因素。虽然大型组织通常行动缓慢，但在新冠疫情爆发初期，许多大企业不得不在几周内开展重大变革。行业领袖企业开发了新型健康产品，消费品公司采用新的分销渠道，基础服务企业对安全协议进行了重大修改。这都说明，变革无需通过缓慢而深思熟虑的计划过程推进——如果有足够的紧迫感，变革过程可以得到显著加速。

变革计划传统上受直觉和定性报告指导，但是这种实践往往以失败告终。领导者应该采取以证据为基础的变革方式，如通过分析过去在类似情况下所做的努力，来理解导致成功或失败的原因，并运用员工行为或外部情绪相关的最新颗粒度数据进行分析。

新冠疫情的爆发使许多企业陷入窘境，面对迫切需要解决的新事态，传统的变革管理方式显得捉襟见肘。鉴于环境的不确定性和多变性，领导者需要更进一步，超越“放之四海而皆准”的工具包，根据具体情况调整应对之法。

随着眼下的危机逐步趋于复苏，我们需要防止自满情绪和惰性。为提高企业持续变革的能力，即使不为环境所迫，组织也需要保持快速的适应能力。

多样性并非只是一种道德义务，也是一种商业需要。拥有更广泛的背景和视角的组织，往往更富有创新性。同时，随着这些企业体现出更多不同的多样性维度，这种优势也会逐渐增强。

此外， 多样性可增强企业韧性 。当一家企业能够部署不同的视角和想法时，就能更好地对冲意外结果所产生的风险。

然而，证据表明，变革的进展一直十分缓慢。例如，在大型跨国企业中，女性经理的比例在过去十年中仅增加了一个百分点。我们认为，企业需要通过建立包容性的工作场所和加强多元化团队建设来释放多样性的潜力。

在过去一年里，在多个方向上加速多样性建设的紧迫性大大增加。新冠疫情造成多种多样的经济和卫生影响，导致重大社会和政治事件发生，这更需要我们解决群体之间的不平等问题。因此，人们越来越多地根据企业和组织为增加多样性和包容性所做出的努力，来对其进行评判。

与此同时，对创新和韧性的更大需求增加了多样性的商业价值。 例如，企业所需的必要战略方针在危机期间已经发生变化——疫情爆发前主要在稳定环境中优化运营的企业，在疫情爆发时，需要适应短期的不确定性。而随着疫情的消退，企业需要展望后危机时代的未来。认知多元化的组织更有可能在每个阶段拥有不同的战略技能，并能够从一个框架转向另一个框架。

就像其他商业任务一样，领导者需要为实现多元化目标负责。这可能包括制定和阐明清晰且雄心勃勃的目标，确定实现这些目标所需的新行动，并定期报告进展情况。

除了提高组织成分多样性之外，各类组织还应充分运用认知多样性的好处。这不仅涉及到通过多样性拥有更广泛的技能集，还包括将不同技能匹配到最需要的业务场景中去。

为使多样性的影响和好处最大化，企业领导者不仅应衡量和管理企业自身的多样性，还应衡量和管理合作伙伴和供应商的多样性。

从长期趋势看，企业资本主义已经到达了一个转折点：社会和环境外部性日益明显，自动化给未来的工作和就业带来诸多问题，并且许多国家内部的不平等和两极分化加剧。因此，我们越来越多地期待企业和投资者在关注财务回报的同时，还要考虑更广泛的社会影响。

如果企业不能在应对更大的社会挑战方面发挥作用，那么很可能会对所在的系统造成破坏。