来源：领教工坊 ID：ClecChina
龙湖的素质能力模型行业闻名，做为他的设计者，老房在工坊多次分享素质能力模型的设计思路和推广经验。希望能在组织打造和人才发展上对企业家们有所帮助。但企业家们听完、学完，落起地来，其形似七八，其神就七七八八了。
此文，老房分享了他对人力资源的理解“人力资源其实是介于商业和社会领域之间的一个职能。”如何处理员工的能力发展和短期的绩效，如何看待管理中的“知”与“行”。读完这篇文章，也许会对只得其形，未得其神的企业家们有所启发。（高大川）
房晟陶的年龄不大，江湖人却皆称“老房”，一个“老”字，是因为这位成人达己的人力资源专家，已经是国内该领域最著名的人物之一。
“老房在龙湖，就像军中的牧师”——龙湖地产CEO邵明晓曾发出这样的感慨。董事长吴亚军更将他形容为“人力资源及组织发展的专业导师、战略发展的支持和响应者、我‘丑陋’人性的镜子和性格缺陷、能力缺陷的矫正器。”几年时间，房晟陶搭建了有着长期造血功能的仕官生制度，在龙湖从地方性转变成全国性企业的过程中大量空降经理人，并且建立了公司的管理总部。高强度的工作状态，以及对高度聚焦之下视野和思维方式固化的担心，让他最终转换角色，离开企业，“更加超脱一些”。
房晟陶与公益职业人的结缘，是从哈佛神学院学习了两年半“宗教、伦理和政治”专业回来之后，自觉“专业对口”，因缘际会，进入了公益专业支持领域。2016年8月，他在北京成立了墨德瑞特（Moderate）管理咨询有限公司，将20多年慧眼识人、用人、发展人的经验用于非营利组织和社会企业。
Q：有一种评价，你当年在龙湖就像“牧师”一样。这里的“牧师”是什么概念？
A：从表象上来说，就是我需要经常“布道”，做大量的人员组织文化方面的宣讲和培训。从本质上来说，“牧师”有点映射当时我和龙湖创始人吴总之间的关系：一方面我的影响力是来自于吴总给我的权力让渡；另一方面，正如一个牧师，他的影响力不仅是君主让渡的，还有一部分来自于他自身拥有的理念和价值观。让这种关系能够存在的基础是多赢。
作为企业家，如果希望吸引、滋养有特定精神面貌和状态的人才，则在企业内就需要经常的“布道”。比如，想要吸引和培养有独立思想、自由人格、有事业追求这种精神状态的人才，就需要有对这类人有理解和欣赏的牧师经常布布道。
Q：有没有总结过，是怎样一些特质，使得你能够成为“牧师”？
A：有几个基本原则对成为这样的角色有点帮助。首先，不管做什么事，都要以增加价值为目的。第二，要有点研究精神，通过专业、通过总结规律而不是通过其他什么方式去增加价值。第三，要有自己的原则和追求，尤其是要有一点超越单纯出人头地的追求。很多优秀的企业家都是很有情怀的。他们能够感受和判断你身上的这些东西，而且是希望你身上有这些东西的。
Q：你提到过，一个优秀的人力资源管理者需要三种素质的平衡：企业家素质、哲学家素质、政治家素质。你更偏向哪个素质？如果给自己打分，哪个维度的得分更高？
A：不能太偏向，因为这三个素质在不同的场景中应用不同。企业家的素质应用在日常的管理中比较多，比如说怎样让体系更有效率，怎样鉴别更有能力的人才，这个是企业家素质必需的。在企业转折和变革的时候，就更需要政治家素质，在变革中去平衡不同群体利益的诉求、发展和稳定之间的关系。而哲学家素质，在考虑企业如何能够经营长久方面，可能会更有帮助。如果非得要给我自己打分，我可能更喜欢哲学家方面的素质。
Q：所以你现在从事的社会创业，相当于从主流商业中退了半步，是如何考虑的？
A：非营利机构的人力资源并不比企业中的人力资源容易，相反，目前很多方面会更难。经济领域的很多问题需要跨界思维来反哺，而我所做的公益支持，用的还是公司的形式，也没有完全脱离经济的领域。
我目前的理解是，人力资源其实是介于商业和社会领域之间的一个职能。以企业为例，一旦规模做大，人力资源实际上就需要为大量员工提供公共服务，发挥类似“政府”的作用。如果说人力资源的工作是纯粹以经济为目的的话，人力资源提供公共服务这件事好像有一点错位。
企业不仅是一个经济体，又是一个政治体，还是一个社会体。建立员工发展流动的机制、让员工之间和谐相处、让能力不足的员工不断成长、引进外部优秀人才，这些都与公共服务相关。从这些角度讲，做好人力资源也需要一些公共精神和非营利精神。我对人力资源具体的定位，第一是增强组织竞争力，第二是改善个体生活质量，第三是促进社会价值观的进步。
如果说我一直以来所做的事情都有一个终极指向，那么无论是之前在营利性企业，还是现在墨德瑞特，本质都是在研究人、组织和文化。
A：如果将企业里面的组织管理问题比作感冒发烧，那么非营利组织的问题就属于肺结核、肝炎的这个难度。就拿公益组织的人才招聘及融入这个具体问题来说吧，它就是限制这个领域发展的主要原因之一。难点主要有三。
第一是招聘的方式方法，公益组织需要很多跨行业的人，其中就包括怎么去找、怎么去判断，现有渠道的成本等等。
第二，公益组织薪酬福利水平、待遇水平普遍比较低。原因之一是现在很多人的观念仍是公益人员应该免费做事。
第三，许多公益组织的领导人和核心管理人员没有经过好的管理训练，所以导致公益组织的内部生存环境也并不是很好。
三方面的问题都是难点，需要一点一点去改进。
我们墨德瑞特(Moderate)并不是一个公益组织，更多是行动型的社会创新机构。做这样事情的挑战在于你要调动各方面的资源，同时要改变自己的心态，放低自己的姿态。
Q：思考宗教哲学、注重形而上层面的人，很大概率上并不以绩效为导向。在你身上，对自我是一个怎样的判断？
A：我相对不太重视形式上的、短期的绩效考核，但还没有绝对的超然，还是希望看到结果的。我不是学者，而是一个实践者，现在只是实践的方式不一样。我还是希望能够做出一些实际的成果和改变，而非满足于坐而论道。在一些阶段，坐而论道、专心学习是必要的，但在管理领域，没有行，知也是假的。
A：我希望在“行”的方式上改变一下。现在也和企业有接触，更多的是做一些核心领导人的陪练，在人员组织文化策略的设计上提供一些不同意见。这个过程中，也在带一些人力资源人才，主要是工作经验介于8年到16年经验之间、有人力资源一把手潜力的人。我对发展人力资源人员还是很有兴趣的。
A：为什么我们公司名叫“墨德瑞特”(Moderate)，就是取moderate中译的“中道”、“中庸”、“谦和”之意。所有文明的最大敌人就是极端主义。各种不同精神信仰追求的人需要共存。中国的精神及文化传统比较重视日常伦理。无论什么宗教信仰，大家在一起总是要解决在一块怎么吃饭、怎么说话、怎么工作的问题，在这些可见的行为层面要达成一致。中国的这种精神及文化传统，对世界能够做出很大的贡献。
另外一个意义是借“墨”字联系到墨家的“兼爱”“非攻”这些价值观。
A：随着年龄的增长，越来越“moderate”。中庸的哲学是有道理的，但前提是要找到正确的两极。比如个人主义和集体主义之间的平衡是正确的。我更年轻的时候，可能个人主义多一点，现在就会向集体主义更靠一些，也更能平衡、辩证地处理两者的关系。现在去发展人的时候，心态上就更愿意为别人付出更多一些，没有那么着急了。每个人都有发展和变化的可能性，不是黑与白这么简单。
Q：最近你在看《世俗时代》，为什么会对这本书感兴趣？
A：这本书算是把我过去两三年里所学的东西做的一个总结。其中有许多的历史背景，包括1500年到2000年西方社会里人的精神信仰方面的状态变化，从生而为天主教徒到之后的多元化选择是如何演变。同时，这本书又是我思考中国文化变迁的一个参考。一百年前的新文化运动批判和打破了很多旧文化，却没有构建新的文化。在未来几十年，有可能见证一个更丰富的思想市场。
Q：就像上个世纪80年代？但有人哀叹80年代不会再来了。
本文对你有何启发？
客官，请留盐！
