新发展格局下，中国一汽坚定不移地通过自主开发掌握核心技术，加强加快研发创新，确保产品安全、环保，提升产品质量，并驱动产业链结构性优化，为人民提供更优质的产品和服务，满足人民对美好生活的需求。
此外，中国一汽面对经济增长压力、外部环境的不确定性以及新技术、新模式、新业态的层出不穷，坚定加快建设成为具有全球竞争力的世界一流企业的方向不动摇，抓准、抓牢数智化技术快速发展的新时机，以数智化转型推动企业组织创新、业务重构、赋能平台打造，构建形成数据驱动的业务运营管理新模式，实现企业效能、效率提升。
中国一汽自2022年正式开启数智化转型，以数字技术打造新质生产力，推动各业务领域变革创新，为争创世界一流企业奠定良好基础。明确“双100” 数智化转型愿景目标，即实现全价值链业务100%数字孪生，以及运营效能提升至少100%。
全价值链业务100%数字孪生，即所有业务在线化。中国一汽董事长邱现东指出“上线”不等于“在线”，在线是指所有业务都要在线运行，所有数据在线沉淀，所有人员在线工作，而不是单一的系统上线。
换言之，上线仅仅是开始，更重要的是后续的在线作业。由此，中国一汽的目标是用两到三年时间，实现所有业务在线化，建设“数字一汽”，打造“数智化孪生企业”。
运营效能提升至少100%。业务在线化、产生数据后，更高一层的目标是反向分析业务中的痛点和提升点，实现业务模式重塑，最终带来运营效能的提升。
运营效能提升体现在业务翻倍后人力投入没有明显增加，而工作效率大幅提升，质量显著提升，客户体验明显提升。邱现东董事长强调运营效能提升是数智化转型的本质目标，这一目标是长期工程、没有终点。
由此，中国一汽将运营效能提升目标定为“至少100%”，不仅仅是实现业务翻倍增长，更要通过长期努力实现持续增长，应对不断变化的环境。
1.系统变革，构建新型能力
（1）一把手工程，一张蓝图绘到底
中国一汽将数智化转型作为一把手工程，成立数智化管理规划委员会作为最高议事机构。在实际推进过程中，体系数字化部是主要牵头部门，各业务部门为责任主体，部门领导班子中明确专人分管数智化转型工作，并配备专门的技术人员。
同时，建立跨部门项目协同推进机制，各业务部门一把手牵头制定数智化转型规划并参与具体项目决策，重点项目由集团分管领导牵头，重大事项则需提交数智化管理规划委员会决策。
2022年5月，中国一汽举行数智化转型升级攻坚战工作部署会，围绕数智化转型升级攻坚战提出“1164”总体战法；
2023年，坚定落实“1164”总体战法，年度“双100”目标基本达成，业务主线模式发生转变，DIOS智慧运营系统正式投入使用；
2024年，继续做好工作台建设收官，应用尽用、持续优化，实现全价值链业务100%在线工作状态，坚决达成决策智能化率超50%的工作目标。
（2）建立角色能力模型，打造业务IT一体化组织
为成功落地数智化转型，中国一汽基于数智化转型业务架构“Y模型”，梳理业务流程，识别角色并汇集形成角色能力模型。
基于数智化业务规划及角色能力模型，明确了人员能力结构愿景是构建并维系合理、健康的能力结构，同时逐步实现核心能力的自主建设和安全可控。
该结构将能力对象分为三部分：顶层管控团队、掌握核心产品团队、非核心项目中非核心人员外包团队。
针对业务与IT“两层皮”以及业务部门参与不足的问题，中国一汽尝试打造业务IT一体化组织，由业务部门和体系数字化部门同时选调人员组建业务IT一体化战队推进数智化变革项目，目前已构建9大战队，分别是：
集成产品开发 （IPD）战队、订单到交付（OTD）战队、客户服务（CSP）战队、研发管理（R&D）战队、智能制造（SMF）战队、人力资源管理（HRM）战队、企业运营管理（EOM）战队，从问题到解决（ITR）战队、运营管理组（OMG）战队。
每个战队都由相应业务部门和体系数字化部门人员共同组成，实行业务战队长和IT战队长的双战队长制，确保双方都深入参与转型，并形成密切有效的一体化协作。
经过一段时间打磨，促使技术人员懂业务痛点，业务人员懂技术流程，在技术开发过程中，二者有着共同的业务成功灯塔，如图2所示。
（3）全要素覆盖，提升全员数字素养
数智化转型是全方位、全要素的革命性变革，更加强调全要素覆盖，全员参与。
一方面，企业员工需要提高数字意识、数字思维、数智化学习与创新等综合水平，即提升数字素养；另一方面，企业员工需要加强培养具备推动数智化转型的专业知识、实践经验和操作技能，即提升数字技能。
2.架构引领，重塑业务模式
（1）价值导向，重塑企业架构
引入TOGAF架构方法，对企业的业务用数智化思维重做一遍，重新识别用户，定义价值主张，迁移业务对象，通过业务单元建立物理世界与真实世界的连接。
企业架构框架的价值主张旨在使企业能够在不同部门使用一套经过验证和认可的最佳实践，高效开展业务，应对技术趋势。
高度抽象和简化的蓝图，能够让复杂系统的创造、理解、分析和治理变得可行。分而治之，再进行整合，最终形成整体解决方案。架构提供了完整的蓝图，描绘了在组织内高阶可复用的流程、信息、应用和技术应该如何设计和实施，从而使它们与业务战略保持一致。
中国一汽以TOGAF 架构方法为指导，经过不断打磨和实践，逐步形成了一汽数智化转型整体方法（5A 架构）：
以客户价值为起点，以业务流程为主线，解耦业务单元，搭建业务架构（BA）；识别业务对象，梳理数据资产、建立数据模型、整理数据标准和分布，形成信息架构（IA）； 设计业务组件、封装能力中心，构建基于云原生技术架构（TA）的数字产品平台并构建全面的安全架构体系（SA），为数智化运营保驾护航；通过承接战略、识别价值、打造能力、形成流程、数据驱动，实现业务与数智化融合，落地固化至数智化系统（AA）。
所有战队按照同一套架构和方法，统一推动业务变革。
（2）方法创新，解耦业务单元
业务单元是基于数智化转型创建运营管理新模式的核心，它能够将所有复杂的事物解构到最小颗粒度。
传统的流程管理只解决关系和责任而不管动作和行为范式，无法对能力形成管理。业务单元源自流程类、流程组、流程、活动到业务单元的逐层细化过程，是流程框架的最小颗粒度层，它包含角色、目标、标准工时、输入输出、能力信息、作业规则、标准等要素，将作业内容充分解构，并具备高内聚、低耦合、可复用的特点。
以业务单元为核心的数智化转型解决了流程与实际执行、流程与IT“两层皮”的问题。
一方面，多数企业的流程文档在业务实际运作中并未真正发挥指导作用，流程标准与执行效果之间存在偏差。中国一汽通过一张业务单元卡片，业务人员能够清晰知道在某一业务场景下，应该按照什么步骤和业务规则，做什么样的事情，达到什么标准，最终交付什么产出，并提供工具和方法的支持，将停留在流程和业务活动上的管理颗粒度下沉到实际业务运作过程中的每一个执行动作，用业务单元规范执行动作，实现管理精细化。同时，每个人都知道自己的角色和作用，就不会出现任务超过角色能力的情况，实现能岗匹配。
另一方面，业务单元指导企业所有业务 100% 孪生，并产生巨大数据价值。业务流程的本质通过业务单元卡片表达，每个卡片上的规则被放在应用系统中，当被场景任务触发时，业务流自动启动，IT 人员不需要与业务人员反复沟通需求，就可以实现所有业务在线化。
同时，业务在线化也是流程挖掘的前提，中国一汽在工作台中执行所有业务单元，由此积累了大量业务数据，通过建模分析，可以清晰地看到业务执行情况和员工个人的能力情况。
由此，“绩效晾晒机制”能够发挥最大激励作用，激励各战队加快数智化转型的进度。
业务单元串联可以实现自动化生成流程文档，目前中国一汽流程文档 50%〜70% 的内容可以自动生成。业务流程随业务单元的修改实时更新，降低了企业流程梳理和业务再造复杂度，有利于企业资产的沉淀和知识管理。
伴随以业务单元为核心的业务数字孪生发展阶段逐步完成，中国一汽也确立了旨在以业务单元运营推动业务增长的战略部署。
为有效支撑并推进这一战略，公司构建“业务单元运行、形成数据资产、建运营评价模型、反向驱动业务单元优化”的数智化业务运营体系，深度挖掘数据资产潜力，强化精细化管理，推动质量变革、效率变革、效能变革，逐步形成运营管理新模式。
3.基于角色的工作台建设
业务单元的核心要求是在线管理，即实现业务孪生目标。一汽云原生工作台就是打造员工在线作业平台，以业务单元为基点，按照角色分配工作任务，通过流程驱动或者事件触发让员工清楚在什么时间、做什么事、达到什么标准、交付什么内容。
通过在线作业，平台积累显性知识和数据，借助业务流程不断循环升级带来质量、效率提升与体系化沉淀，同时为决策层、管理层、执行层打造协同、可视的创新数智化工作方式。
一汽工作台建设原则。
一是“三升一降”，即用户体验提升、协同效率提升、开发响应提升、运维成本降低。
二是便于资源整合和流通，即实现知识管理、打破部门墙、改变生产关系、沉淀业务能力。
三是实现协同可视化，即支持决策层高效决策、支持管理层协同管理、支持执行层便捷工作。
一汽工作台建设方法。基于“两个驱动”实现效能提升。
一是以“角色任务驱动”，将业务流程解耦至业务单元，构建业务单元之间的依赖关系并通过业务组件支撑业务单元流转，在工作台实现角色任务驱动的业务串联和可视化，支撑企业业务数智化孪生目标。
二是以“数据驱动”，在业务组件支撑业务单元流转过程中全量沉淀企业管理和运营数据，形成数据中心。在此基础上，通过构建业务数据模型及人工智能算法赋能优化，形成智能数据模型和智能化应用，并以智能应用的形式在工作台辅助分析和决策，提升工作效率和质量。
工作台详细设计 7 步法包含：识别客户、厘清价值；梳理流程、定义角色；定义规则、建立标准；识别业务单元、梳理业务单元卡片；梳理业务要素、抽象业务对象；设计业务组件、封装能力中心；工作台原型设计及产品开发过程。
4.双轮驱动，持续迭代创新，创建敏捷运营管理模式
工作台上线后，基于业务单元运行数据，通过洞察分析，识别问题，经过业务运营与产品运营两个循环，持续提升企业核心能力。
业务运营。认知层面，技术能力决定战略方向，当有了工作台，业务的数字孪生成为可能，管理者可以看到更加丰富的数据，建立基于数据驱动的业务演进模式。工作台在线作业数据形成人员能力评价，如何利用数据对人员能力进行有效管理和提升，成为业务部门及HRBP的课题，也让能力模型的落地更加精准，避免人为主观评价。
产品运营。将IT系统视为产品，站在用户的角度，客观理解用户内心感受，与客户共情，识别所交付的产品到底会触达用户情绪的哪个点，是否让用户愉悦，开展用户画像并全面认知用户特征。后续产品需求要源自VOC（客户声音），要依赖运营数据，逐步减少产品团队需求管理时间，进行有效管理。
基于数据的产品运营和业务运营是一个因“较劲”而螺旋上升的过程。以业务数据识别业务差，进而触发业务优化或业务变革，通过业务优化或业务变革对业务架构进行持续优化迭代，再通过业务运行数据，监控业务运行效果。
