有时候，五分钟的教练指导或许能解决员工困惑已久的难题。直线经理作为员工问题的直接发现者，是否需要具备一定的教练技术？组织要如何培养直线经理掌握教练技术，以开发团队的最佳效能？
本文是2017年7月推送的第54篇干货，计2701字。您今年累计阅读了10.49本《卓有成效的管理者》。
文 | 吴白莉 本·来工作室创始人、首席顾问
来源 | 《培训》杂志
在VUCA的商业环境下，企业中基层领导者面临着前所未有的压力，激励员工达成结果变得越来越难。新的“生存”环境要求领导者善于帮助团队成员清晰愿景，正确看待个人发展与成长。员工产生的自我驱动力是激情和投入的根本，这需要领导者逐步培养起教练心态，掌握正确的辅导和教练技术。
随着时代对领导者的要求，拜耳内部开展了“发展对话”的全球性项目，领导者需要与员工完成以下对话流程：
你现在在哪里（现状）？
要到哪里去（目标）？
怎样到那里去（行动）？
真的要去吗（承诺）？
这样简单的流程很难促成领导者和员工间真实地发生对话。于是，拜耳正式启动了教练技术在“发展对话”中的研究与实践。根据拜耳全球的在线数据统计，拜耳中国区因为教练技术的推动，最终有7000人成功进行了“发展对话”。
很多学员反馈说：“原来‘发展对话’不只是沟通与谈话技巧，直线经理在提升自我能力的同时也能找到更好的方式去帮助下属。每位下属都是独特的个体，如果直线经理没有掌握正确的教练心态和方法开展对话，就无法调动员工开发和掌控自己的资源，并找到最合适的方式达成目标。”
什么样的教练技术课程能让7000人进行有质量的“发展对话”？这在很大程度上取决于课程的初衷和精准的定位。为此，拜耳进行了细致的调研，从领导者的期许和困惑中明确了课程的定位。
调研发现，领导者们已经越来越知道明白发展员工是势在必行的管理之道。他们面对“发展对话”时，有着正向、积极的期待。
“员工在与我的对话中，能很坦诚地交流尖锐话题。”
“对话后，员工能明确成长的方向和方法。”
“我对员工的发展有帮助。”
“我能在对话中锻炼自己的领导力。”
与此同时，领导者还面对着尴尬的局面，理性告诉他们发展员工是重要的，对话是必要的。但他们却没有即刻着手去做，领导者们存在对话动力不足的隐忧。
“‘发展对话’这样的谈话真能起到作用吗？”
“怎样知道员工的真实想法？”
“如果我不能做出承诺怎么办？”
这些发现，对研发教练技术相关课程来说十分关键。因此，拜耳定下了这样的课程基调：研发简单实用的方法，促进经理人有决心（意愿）和信心（方法）完成对话。
首先要专注领导者自身，“发展自己，对话于我心”，给领导者注入对自我发展的正确理念和发展员工的决心；之后是帮助领导者发展他人，“发展他人，始于对话”，给领导者提供简单实用的教练工具和技术，让他们有信心启动对话。
“对话参考”是在课程中提供给学员的一份实用的对话模板，其中包括：对话流程，对应的工具，可以参考的问题，及记录与员工对话的重点。学员在课程中应用“对话参考”进行练习，同时要在练习后共同修改这份清单，为的是让其更适合真实的发问。这份汇集集体智慧的清单，会不断应用和改善迭代，这样就将企业智慧凝练了下来。
嵌入在对话流程中的教练工具，必须简单、实用，符合商业环境现状。课程中，学员要学习这样的5个教练工具，即M6问、假如框架、平衡轮、度量式问题和冰山理念，体验这些工具对探索领导者自身发展的效果，及如何将其应用在与员工的对话中。
M6问能启动学员进入学习的自主状态，帮助人们从自己身上找出做某事的理由，即使他们本以为这是他们不想做的事。这正是拜耳希望领导者在“发展对话”中与学员构建的对话基调。
M6问
“假如”，即通过一系列教练问题，将人代入不加限制的假如状态。在假如状态下，更真实地发现什么对自己更重要。它能帮助领导者轻松但实质地与员工探索价值观。帮助被教练者向内探索什么对他最重要，这是明晰愿景的基础。
平衡轮中的每个饼块代表一个能力方向，轮的外圈表示该项能力的最高值，现状和目标可以通过饼状的面积大小来表示。领导者与员工共同面对一幅图，通过问题，共同创造一个发展的画面，经理不指责，员工也不为做不到而花精力找理由。
平衡轮
平衡轮适用于和员工一起探讨员工能力现状和发展目标的对话方式。领导者与员工通过视觉化地探索员工工作所需关键能力现状和期待，了解员工对提高能力的优先排序及背后原因，并达成共识。员工会清楚地看到12个月内，“假如”能力提升了，了解了实现短期目标和长期愿景的价值，也就愿意着手实施改善行动。
与传统的领导者给员工打分不同，度量式问题，是邀请员工对自己的现状评量，对未来进行预测。度量是外在形式，本质上是给员工一个机会陈述理想状态。描述达成预期时的样子，看到自己想要的图景，会激发员工更愿意思考如何达成自己想要的画面。员工对自己的能力发展做出了承诺，这样也把提高意愿的权力交给了员工本人。
萨提亚冰山理论认为，人就像一座漂浮在水面上的巨大冰山，能够被外界看到的行为表现或应对方式，只是露在水面上很小的一部分，大约只有八分之一露出水面，另外的八分之七藏在水底。在课堂上，学员通过看一段“老师与学生”的视频，分组讨论，视频里的三段故事中，老师的冰山和学生的冰山分别是什么。这样也能体会到，自己和员工在“发展对话”中，在不同行为之下，明显不同的感受、观点、期待和渴望。
冰山理论学习与课堂练习
在设计练习活动时，拜耳坚信，只有学员在培训现场真实体会到改变并看到改变的结果，回到日常工作中才有可能应用所学。因此，在课程练习的设计上，拜耳追求真实和成果。
先进行角色分配，一半学员当“经理”，另一半做“员工”。“经理”和“员工”分别组成小组，进行对话准备。要求学员既要画出自己角色的冰山，也要猜想着画出对方的冰山，并据此准备与对方的谈话策略。
准备好后，随机组成一对一，根据“对话参考”进行真实的对话。
对话后全班复盘，它就像一面镜子摆在了领导者面前，可以照见现实对话中自己和员工的样子。领导者之间的分享和反省，启发他们更深入地探索，面向更真实的对话，哪些可以做到，可能遇到哪些障碍，可以怎样面对。
同样的对话情境，由引导老师作为员工，全部学员都是经理。通过接龙式的对话和抽名牌，决定谁来与“员工”展开对话。
老师要真实地反馈给“经理”：当他这样与“员工”谈话时，员工是什么感受，什么心情，有什么反应。学员听到这些反馈后要马上做调整。其他“经理”也要随时保持警觉和关注，因为会随时停下来抽取下一位“经理”。
本文来源于《培训》杂志。文章仅代表作者个人观点，不代表“培训杂志”立场。
投稿请联系：[email protected]。
