最新！蜜雪冰城“闭店传闻”不实，数据平台已澄清！

近日，有自媒体报道称，蜜雪冰城“90天新开门店3477家，关店3808家”，引发网友和业界讨论。

记者注意到，网传数据引自第三方机构“极海品牌监测”。8月3日下午，记者打开极海数据平台，显示蜜雪冰城近90天闭店仅为539家，与网传“90天闭店3808家”相去甚远。

据了解，误传信息系极海品牌拉取数据有误所致，目前，极海品牌已在平台更正了错误数据，并向蜜雪冰城致函说明情况。

蜜雪冰城，源自1997年郑州的冰激凌与新茶饮品牌，历经二十余年的稳健发展，始终坚守平价市场定位，借助加盟模式与强大的品牌影响力，迅速在中国市场站稳脚跟。

至2023年底，其门店数量已突破三万大关，市场份额遥遥领先，成为 全球最大的现制茶饮连锁企业，全球第四大连锁餐饮企业。

然而，随着近年来中国新茶饮市场的逐渐饱和，竞争愈发白热化。为突破内卷困境，寻找新的增长点，蜜雪冰城毅然选择扬帆出海，开启国际化征程。

2018年，蜜雪冰城在越南开设首家海外门店，随后逐步拓展至东南亚、东亚、大洋洲等多个市场。

至2024年4月，其海外门店数量已近 5000家，成为中国新茶饮品牌中出海规模最大的佼佼者。

蜜雪冰城的出海之路不仅实现了规模的快速增长，更展现了中国品牌的强大软实力。其成功经验为众多计划“走出去”的企业提供了宝贵的启示，展现了中国品牌在国际舞台上的崭新面貌。

01 ■

构建强大供应链与加盟体系

蜜雪冰城抢占下沉市场先机

中国新茶饮市场历经三十余载的风雨洗礼，市场格局逐渐清晰。

早期，新茶饮产品多由粉末冲调而成，品质与口感均有待提升；2007年后，现制茶饮逐渐崭露头角，茶叶或茶末成为新品牌的主打；

而到了2015年，喜茶等品牌的崛起，更是引领市场向水果新鲜度与品牌IP打造的新方向迈进。

然而，市场繁荣的背后，竞争亦日益激烈。在这片千亿级的市场中，蜜雪冰城凭借其低廉的价格策略，在下沉市场迅速崛起，成为行业的佼佼者。

至2022年年底，其国内门店数量已跃居首位，超过 22000家 ，占全国新茶饮门店总量的5%，远超其他竞争对手。

蜜雪冰城之所以能够实现如此惊人的扩张速度，背后离不开其 完善的供应链体系和成熟的加盟模式 。企业深知，要实现高质平价的承诺，成本管控是关键。

因此，蜜雪冰城将构建高效供应链作为核心战略，自建生产、物流和仓储体系，从源头把控质量与成本。

在招股书中，蜜雪冰城透露，除水果外，其主要原材料均实现 自主生产，并通过智能仓储系统 ，实现全国各地多级分仓的精准管理，确保产品或原料的进出库均有数字化记录，提升运营效率。

与此同时，蜜雪冰城的加盟模式也为其快速扩张提供了有力支持。据招股书显示，蜜雪冰城超过 95%的收入来源于向加盟商提供的产品和服务 。

然而，随着国内新茶饮市场的日趋饱和，蜜雪冰城作为市场领头羊，率先触碰到规模的天花板。新加盟商难以找到理想的开店地点，加盟店的利润也呈现下滑趋势。

更为严峻的是，市场竞争的加剧使得蜜雪冰城面临更大的挑战。其他品牌纷纷瞄准消费者偏好的变化，加大对 下沉市场的争夺力度 。

古茗、益禾堂等中端和平价品牌与蜜雪冰城展开激烈竞争，而喜茶等高端品牌也通过推出平价子品牌或降价策略，试图抢占下沉市场份额。

面对内忧外患，蜜雪冰城急需寻找新的增长点以维持其规模经济优势。因此，将目光投向海外市场，特别是与其 成本领先战略相契合的东南亚市场 ，成为蜜雪冰城突破困境、实现持续增长的重要战略选择。

02 ■

全球标准化、

抉择出海战略

企业国际化时通常面临两种压力： 降低成本的压力和根据地区差异调适的压力 。

通过两种压力高低不同组合，国际商务经典理论全球整合——当地响应范式将国际化战略分为四种（见图1）： 全球标准化战略、多国本土化战略、国际战略和跨国战略。

在国际化进程中，企业常面临 降低成本与地区调适的双重压力 。

降低成本压力推动企业寻求更低的生产成本，而地区调适压力则要求企业根据东道国的经济、法规及消费者偏好调整经营策略。这两种压力有时相互冲突，需要企业权衡取舍。

当 地区调适压力较低而降低成本压力较高 时，企业适合采取 全球标准化战略 ，即在各国市场提供统一的产品或服务，并在成本更低、资源更丰富的地区进行生产。

若地区调适和 成本压力均较低，国际战略 更为适宜，即通过 出口或授权 方式将现有产品或服务复制到海外市场，海外分支机构则按母国标准运营。

然而，当地区调适压力显著而降低成本压力相对较低时，企业应采取 多国本土化战略 ，为各地区提供满足当地需求的差异化产品或服务，此时成本并非首要考虑，满足本土消费者需求至关重要。

尽管企业应尽力避免同时面临双重压力，但海外市场特点和企业自身因素往往导致这种情况难以避免。是否选择接受双重压力，取决于决策的净收益。

若某一海外市场潜力巨大，预期收益高，则采用跨国战略，兼顾规模经济和本土化需求，成为明智之选。

许多知名国际企业，如玛氏，便采用跨国战略应对市场竞争和满足多样化需求。

蜜雪冰城在国际市场中坚持 成本领先战略 ，产品价格远低于市场平均水平，因此降低成本压力较高。然而，其在地区调适方面面临的压力相对较低。

其核心产品—— 冰激凌和奶茶 ，在全球大部分地区均受欢迎，只需根据本土偏好进行口味和门店设计的微调，这些调整通过标准化运营即可完成。

例如，在东南亚市场，为满足当地消费者偏好堂食的需求，蜜雪冰城在门店设计中增加了更多 堂食空间 。

此外，蜜雪冰城采用 海外加盟模式 ，进一步降低了地区调适压力。这种模式不仅减少了海外租金和人力成本，还利用本土加盟商的市场了解，避免了文化冲突。

同时，蜜雪冰城注重遵守 各地法规 ，聚焦与国内客户群体定位相似的当地消费者，为海外加盟店的选址和营销提供了有力指导。

综合考虑降低成本和地区调适的压力，蜜雪冰城选择了 全球标准化战略 ，即 复制国内核心产品和服务，并将生产转移至成本更低的区域。

在疫情形势好转后，蜜雪冰城加速了在东南亚市场的供应链布局，进一步降低了成本。

同时，其在 成都设立亚洲总部 ，利用国际班列出口产品，进一步提升了全球标准化国际化战略与成本领先竞争战略的协同效应，将性价比优势发挥到极致。

03 ■

循序渐进，

拓展海外市场

在海外市场进入顺序选择上，蜜雪冰城遵循了 循序渐进的原则 （见图2），根据与中国文化、经济和体制等各方面差距进行综合考虑，先从各方面与中国较为类似的 东南亚市场着手 ，再进入文化和消费习惯比较相近但经济发展程度较高的 日韩市场 ，最后挑战与中国各方面差距较大的 大洋洲市场 （见表1）。

东南亚市场因其 华人占比高 ，对中国产品的接受度相对较好，尤其是 全年高温 使得新茶饮需求巨大。

中国的一些奶茶品牌因此早先便进军了 越南、印度尼西亚 等市场。然而，这些品牌的 市场份额和规模相对较小，市场竞争力有限 ，为蜜雪冰城等品牌留下了广阔的市场空间。

在东南亚，新茶饮市场尚未成熟，很多地方仍采用 茶粉勾兑的初级生产方式 ，口感和质量欠佳。相较之下，蜜雪冰城凭借其出色的口味、质量和有效的营销手段，具有显著优势。

尽管日韩市场存在 平价茶饮的需求 ，但受到咖啡文化的强烈影响， 奶茶消费量相对较低。

特别是在日本，曾经的“ 珍珠奶茶热 ”在疫情冲击下已消退，市场变得分散。然而，蜜雪冰城以其较低的价格优势，仍然具有进入并 抢占市场的潜力 ，只是 获客成本会相对较高。

大洋洲市场则因其深厚的咖啡文化，中国新茶饮品牌 进入的壁垒较高 。

尽管奶茶通过TikTok等平台提升了一定的市场影响力，但许多本土顾客仍将新茶饮视为流行风尚或亚洲文化产物，对其持保留态度。

因此，中国新茶饮品牌在大洋洲多以 华人为主要客群 ，门店选址也偏向 华人聚集的街区。

此外，由于当地法规、原材料运输和薪资规定等因素，蜜雪冰城在大洋洲的 定价相对较高 ，虽仍处于市场最低价，但与中端产品的差距缩小， 产品吸引力有所减弱 。

综上所述，不同市场对于新茶饮品牌具有不同的挑战和机遇。蜜雪冰城等品牌需要根据各市场的特点和消费者需求，灵活调整策略，以最大化其市场份额和品牌影响力。

04 ■

娱乐化营销，

构建消费者信任之桥

蜜雪冰城凭借其魔性音乐和充满热情的 “雪王”IP形象 ，在国内市场赢得了广泛赞誉。

那两句循环播放的歌词“ 你爱我，我爱你，蜜雪冰城甜蜜蜜 ”不仅旋律朗朗上口，更成为了一首跨越年龄界限的流行歌曲，其主题曲MV在各大网站的播放量已突破 二十 亿次 。

而那个可爱憨厚的“社交悍匪”雪王，更是成为了无数粉丝的心头好。 “雪王”这一形象自2018年诞生以来，便以其独特的魅力征服了消费者。

它身披红色斗篷，手握冰激凌权杖，经常在大街小巷中翩翩起舞或与顾客亲密互动。 其“反差萌”的特点深受儿童及年轻人的喜爱。

同时，蜜雪冰城还紧跟时事热点，为“雪王”设计出各种时髦形象，如夏天黑皮肤的雪王、登顶泰山的雪王等，这些创新举措不仅提升了品牌形象，更增强了消费者对品牌的好感度。

然而，要在海外市场复制这样的成功，蜜雪冰城还需 深入考虑当地文化需求 。为此，蜜雪冰城采取了一系列策略来确保其在海外的营销活动既能保持品牌的独特魅力，又能符合当地的文化习惯。

首先，蜜雪冰城保留了歌曲的核心元素和品牌形象，同时确保其没有敏感的文化因素。

主题曲的国际化版本不仅传达了品牌对全球消费者和员工的情感，还根据各国语言习惯进行了精心翻译。英文品牌名称“ MIXUE ”也在各国得到了沿用，确保了品牌的一致性。

其次，针对不同国家的文化特点，蜜雪冰城对“雪王”形象进行了本土化改造。

在日本，雪王戴上了传统头饰，更像是一位漫画中的热血少年；在韩国，它则紧跟KPOP潮流，戴上墨镜唱起了RAP。这些变化使得“雪王”能够更好地融入当地文化，与消费者建立更紧密的联系。

在营销手段上，蜜雪冰城继续采用其在国内行之有效的 事件营销策略 。

然而，在进入国外市场初期，由于对当地文化的理解尚不深入，品牌与消费者之间的心理距离也较远，因此蜜雪冰城在选择热点事件时更加谨慎。 毕业季和情人节 等普遍受欢迎的促销活动成为了其首选。

在营销渠道方面，蜜雪冰城继续发挥 线上线下结合的优势 。线下活动中， 雪王玩偶的街头表演和运动会、音乐节上的互动环节 吸引了大量观众。

而在线上平台，蜜雪冰城则通过社交媒体与网友进行互动，举办各种 主题绘画、写作活动 ，进一步扩大了品牌的影响力。

在越南和印度尼西亚等地，蜜雪冰城的营销活动已经取得了显著成效。当地社交平台上关于雪王的话题热度持续升温，本土网民也积极参与二次创作。

随着品牌在海外市场的逐步深入和与当地民众的互动增多，蜜雪冰城的本土化营销能力将进一步提升，为消费者带来更多欢乐和惊喜。

05 ■

蜜雪冰城出海三点启示

蜜雪冰城以其内外兼修、张弛有度的出海策略，为中国餐饮和消费品企业的国际化进程提供了宝贵的启示。

首先，蜜雪冰城通过精心构建供应链和积累加盟经验，夯实了自身的核心竞争力，并将这种优势成功转移到海外市场。

蜜雪冰城始终坚守 高质平价 的定位，深知在海外市场实现 成本领先是维持竞争优势的关键。

因此，在确保海外市场需求后，蜜雪冰城迅速 建设全球生产基地 ，保障原材料的稳定出口，并在当地 设立子公司和合资公司 ，以进一步降低成本，确保企业核心价值在海外市场的一致性。

这一策略提醒我们，无论企业的竞争优势何在，出海时都必须关注这些优势是否能在 海外的供应链、市场和人力资源 等条件下得以延续。

其次，蜜雪冰城遵循市场规律，采取循序渐进的策略，有效降低了国际经营风险。、

在选择出海市场时，蜜雪冰城优先考虑了与我国需求相近且市场环境相似的东南亚市场，通过积累经验、稳固基础后，再逐步拓展至与我国市场环境差异较大、挑战更多的发达国家市场。

同时，蜜雪冰城根据不同市场的特点， 灵活调整国际化节奏 。

在市场需求明确的东南亚市场，蜜雪冰城要求加盟商快速找到新店地址，实现快速扩张；而在市场需求不稳定、成本较高的日韩和大洋洲地区，则保持谨慎，门店数量维持在较低水平。

这种张弛有度的策略表明，即使在采用风险较低的加盟模式时，企业也应在市场需求不稳定的情况下避免盲目扩张。

最后，蜜雪冰城在出海过程中，充分利用国内有效的营销工具，传递共同价值 ，同时激发当地民众的二次创作热情，提升了品牌影响力。

品牌宣传是出海企业常面临的难题，而传递各国大众都能接受的共同价值，有助于规避文化冲突，维持全球市场的品牌好感度。

蜜雪冰城通过建立与高质平价理念相符的品牌形象雪王，利用事件营销在社交平台深化品牌形象，并鼓励当地民众参与二次创作，不仅迅速扩大了品牌影响力，还在互动中与消费者建立了深厚的信任关系。

这一策略展示了如何利用本土营销工具与海外市场的文化特点相结合，实现品牌的有效传播和影响力的提升。

06 ■

海外门店数量全国第一

近年来，随着国内茶饮行业的快速发展，竞争变得越来越惨烈。

喜茶、奈雪、茶颜悦色、沪上阿姨、书亦烧仙草等等，各大品牌跑马圈地，为了有限的大流量点位，争得头破血流。

然而国内市场就这么大，要想继续做大蛋糕，拓展海外市场无疑是最优解。

在这种背景下，国产茶饮品牌开始陆续朝着海外发力。 蜜雪冰城 并非出海最早的一个，但绝对是发展最快的那个。

2018年，蜜雪冰城在越南河内开了第一家海外门店，名称为蜜雪两个字的全拼“MIXUE”，开店 首月销售额就达到了21万元 。

蜜雪冰城越南门店

此后，它以越南为跳板，将门店扩展到印尼、新加坡、马来西亚等东南亚国家，又进军日本、韩国、澳大利亚等国。

在日本，蜜雪冰城的 首店位于东京表参道 ，这里被誉为东京的香榭丽舍，是仅次于银座的高端商务区。

在韩国，蜜雪冰城则将首店开在了中央大学附近，吸引着大批学生光顾打卡。

如今，蜜雪冰城已在海外拥有近 5000家门店，成为中国出海规模最大的茶饮品牌。

悉尼的蜜雪冰城

它在海外的拓展，不只在为自身带来更好的收益，也在为更多中国品牌积累出海经验，助力中国文化和符号走向全球。

“你爱我，我爱你，蜜雪冰城甜蜜蜜……” 这首十分魔性的“洗脑神曲”，也正随着蜜雪冰城的出海，传遍世界更多的角落。

综上所述，蜜雪冰城的出海之路为中国餐饮和消费品企业提供了宝贵的经验和启示： 夯实核心竞争力、遵循市场规律、灵活调整策略以及有效利用营销工具传递共同价值，都是实现国际化成功的重要因素。

最后

做餐饮要么顶天立地，要么铺天盖地