突破基因

《突破基因》

技术作为唯一的品牌公司进入全球化竞争的标准，我们已经能够习惯了。而让自己的企业进入技术全维度的运营轨道上去，我们还需要去除企业运作的长久惯性基因。关于这个话题，我已经算是老生常谈了。不过，用技术的思维与运营的特性来去除原有不好的思考惯性，帮助企业进行更高维度的改造，那确实是有很大的帮助的。

日本服饰品牌公司运作习惯其实在骨子里还是和中国、韩国、香港、新加坡、台湾等国家与地区的企业相差不多的。唯一不同的是，他们在公司运作的几个细分架构上，有更多欧美现代企业运作的理念，这个确实也算是排在中国文化圈地区的前头的。

从日本现有的品牌发展来看，青山制衣与无印良品的整体架构要好于优衣库，而青山在重新以职能定位自己的设计加工企业战略之后，基本上去除了品牌化运营的战略，这个与中国最大的制衣公司也是相同的战略。

不过，在智能技术的引入方面，他们相对早中国企业二十年，其企业内部的运作架构与机制基本上以技术驱动为主导，其中，技术智能化也已经成功改造了自己的设计系统和品类企划的标准，为贴牌和设计加工的零售企业提供了更为重要的设计补充。这一点，被日本东丽集团学会，并成功用于服饰源头的纺织设计上去，也在经过二十年左右的深化发展，使东丽公司成为日本最强大的纺织设计品牌企业。其中，优衣库对东丽的依赖最大。

从上面我们可以看出，技术改造并且用于自己公司经营思考惯性的改造是需要和公司一贯的战略定位相结合的。并且，需要长久的被毫不动摇地执行下去，终究改造了公司原有的面貌。

而上个月在日本，我们也与无印良品的团队进行了交流，从技术系统对企业管理机制的改造情况来看？他们的内部结构与状况是非常好的，虽然这一点不能和我们比[偷笑]。对品牌的品类细化、单品设计企划、品类卖场细化等，都基本上实现了系统组织和智能排序，在所有的单品规划中，我看到他们的买手和设计人员已经可以智能实现品类单款的细节系统化实现了。而这一点，优衣库还是靠各小组的买手品类主管和下面的设计抄手在人为的评判，并且，没有设计维度的方案参考。

在公司整体的组织架构中，人为干涉的维度越大，越说明这个公司的设计和零售运营没有技术化改造，这使得公司的每波产品的更新收到人为的思考维度的限制，而这种限制并不是最可怕的，最可怕的是人为限制是一个时尚公司内部的运营会被强势人士所控制，并且，企业长期的依赖这种强人控制的管理运营模式，使公司内部无法有效的展开多维度的参考机制。最终，公司在无法突破自己的这种基因情况下，会败落在自己认为的“优势文化与优势公司理念”之下。回想一下，我们身边是不是有很多这样的曾经优秀的公司就是在这种情况之下倒下的呢！