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深度拆解：战略规划、战略解码、战略定位之间的关系

MBB一点通 · 公众号 · · 2025-01-17 08:00

正文

引言

市场竞争就像一场没有硝烟的战争，每天都有新的企业如雨后春笋般涌现，同时也有不少企业在残酷的竞争中败下阵来，走向衰落。

比如，曾经的线下零售巨头百联集团，凭借其庞大的线下门店网络和丰富的商品种类，在传统零售领域占据重要地位。然而，随着电商时代的迅速崛起，阿里巴巴、京东等电商平台凭借便捷的线上购物体验、高效的物流配送和强大的大数据分析能力，迅速吸引了大量消费者。

百联集团在战略转型上步伐迟缓，未能及时将重心转移到线上线下融合的新零售模式。虽然拥有线下资源优势，但在电商冲击下，线上业务发展滞后，导致市场份额不断被电商平台蚕食，经营面临巨大挑战。

另一个典型例子是曾经在国产手机市场崭露头角的金立手机。早期，金立凭借出色的外观设计和扎实的产品质量，在功能机向智能机转型的阶段取得了不错的成绩。但在后续发展中，战略决策出现严重失误。一方面，在手机市场竞争日益激烈，各品牌纷纷加大研发投入，提升产品技术含量和创新能力时，金立却没有紧跟潮流，研发投入不足，产品缺乏核心竞争力。另一方面，在营销方面，金立过度依赖明星代言和广告投放，耗费大量资金，却未能有效转化为品牌价值和市场份额的增长。最终，资金链断裂，企业走向破产。

这些案例充分证明，企业若想在竞争中常胜，离不开科学的战略体系。战略定位明确企业 “做什么”，战略解码聚焦 “怎么做”，战略规划保障 “做得好”。对它们的关系进行深度理解，能让企业清晰理解战略核心，优化战略布局，为成功筑牢根基。

战略定位——企业的独特坐标

战略定位，简单来说，就是企业要在市场上，找准自己独一无二的位置。

具体来说，就是得先看看自己手里有什么“牌”，也就是自身的资源和能力，比如有没有独特的技术、优秀的团队、雄厚的资金，或者丰富的客户资源等。同时，还要敏锐地捕捉市场上的机会，像是新的消费需求冒出来了，或是某个领域出现了空白，还没被其他企业占领。然后，把自己的资源能力和市场机会完美结合起来，找到能为客户提供独特价值的点，形成和其他企业不一样的竞争优势。

就像一家主打健康轻食的餐厅，它发现随着人们健康意识的提高，对低热量、营养均衡的饮食需求越来越大，这就是市场机会。而这家餐厅正好有专业的营养师团队，能够根据不同人群的需求设计餐单，还有稳定的优质食材供应商，保证食材新鲜又健康。于是，它把这些自身优势和市场机会结合，将自己定位为“为追求健康生活的人群提供个性化定制轻食”，这就是一种战略定位。

迈克波特曾提出的“差异化聚焦”概念，和战略定位有着紧密的联系。“差异化聚焦”强调企业要专注于某一个特定的细分市场，针对这个细分市场里顾客的特殊需求，提供与众不同的产品或服务。比如说，有些高端手表品牌，它们不追求大规模生产面向大众的普通手表，而是聚焦于高端奢侈品市场。它们在工艺上精益求精，采用顶级的材质，设计独特且富有艺术性，只为满足那些对手表品质、工艺和品牌形象有极高要求，追求独特身份象征的消费者。这就是典型的“差异化聚焦”。

战略定位和“差异化聚焦”都着眼于让企业在市场中与众不同。战略定位更像是一个大方向的确定，而“差异化聚焦”则是实现这个定位的一种有效手段。企业通过“差异化聚焦”，在特定的细分市场中打造出自己的差异化优势，这其实就是在践行战略定位。通过聚焦，企业能够集中资源，把精力放在最能发挥自身优势、满足特定市场需求的地方，从而更精准地实现战略定位。

那么要想在市场中找准自己的位置。

首先得清楚周围的竞争环境到底啥样。波特五力模型就是个不错的工具，能帮企业分析行业竞争态势。这五力分别是：现有竞争者的威胁、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力，还有购买者的议价能力。

比如说，一家做智能手机的企业，用波特五力模型来分析。现有竞争者的威胁方面，看看市场上其他品牌的手机，它们都有啥特点、卖啥价格、市场份额多大。要是竞争对手特别多，而且大家产品都差不多，竞争就很激烈。潜在进入者的威胁，就是得留意有没有新的企业可能会进入智能手机市场。如果这个行业门槛不高，利润又不错，就可能吸引很多新玩家，那竞争压力就更大了。替代品的威胁，像平板电脑、智能手表，它们在某些功能上能替代手机，要是这些替代品发展得越来越好，也会影响手机的销量。供应商的议价能力也很关键，手机生产需要很多零部件，像芯片、屏幕的供应商，如果它们数量少，而且掌握着核心技术，那它们在价格和供货方面就有很大话语权，会影响手机企业的成本和生产计划。最后，购买者的议价能力，现在消费者买手机选择多，要是他们觉得你的手机性价比不高，就可能去买别的品牌，所以企业得考虑消费者的需求和他们对价格的敏感程度。

企业知道了市场竞争情况，接下来就得想办法让自己和别人不一样，打造出差异化优势。这里可以从产品、服务、品牌或者场景等方面入手。

拿苹果公司来说，在产品方面，它的手机从设计、操作系统到软件生态都和其他品牌有很大区别。苹果手机的外观设计简洁、时尚，注重用户体验，而且它的iOS系统非常流畅，软件质量高，应用生态丰富。这些特点让苹果手机在众多智能手机中脱颖而出，吸引了大量追求高品质、独特体验的用户。

在服务上，海底捞就是个很好的例子。去海底捞吃饭，从进门的热情接待，到就餐时及时递上热毛巾、提供各种贴心的小服务，再到生日时的特别庆祝，让顾客有宾至如归的感觉。这种超一流的服务，让海底捞在超级饱和的餐饮市场中树立了独特的口碑，很多顾客就是冲着它的服务去的。

品牌方面，可口可乐堪称典范。它通过多年的品牌建设和营销活动，塑造了一个充满活力、快乐、年轻化的品牌形象。无论是在广告宣传、赞助活动，还是产品包装上，都传达着这种积极向上的品牌理念。所以，哪怕可口可乐和其他饮料在口味上差别不大，但消费者一想到可乐，就首先会想到可口可乐，这就是品牌差异化带来的强大影响力。

企业只有深入分析市场竞争格局，再从产品、服务、品牌等方面精准锁定差异化焦点，打造出自己的独特优势，才有机会让客户选择你而不是别人。

关键作用：

1、界定企业竞争领域

战略定位能帮企业明确“做什么”和“不做什么”，防止盲目多元化。

比如说，华为主要聚焦在通信技术和电子产品领域。它清楚自己在通信设备制造、5G技术研发以及智能手机等方面拥有强大的技术实力和资源优势，所以一直深耕这些领域。在通信网络建设上，华为不断投入研发，为全球运营商提供先进的通信解决方案；在智能手机业务上，持续创新，推出具有高性能芯片、出色拍照功能等特色的手机产品。而对于房地产、金融等领域，华为就选择不涉足，因为这些领域与它的核心竞争力关联不大。要是华为盲目进入这些不熟悉的领域，就可能分散资源和精力，影响在核心业务上的发展。通过明确的战略定位，华为避免了盲目多元化，在自己擅长的竞争领域里不断发展壮大。

2、确立独特价值主张

企业要想赢得客户，就得确立独特的价值主张，也就是要清楚自己能为目标客户提供哪些独一无二的价值。这就需要深入了解目标客户群体的独特需求，然后想办法满足他们。以小米为例，它的目标客户群体中有很大一部分是追求高性价比产品的消费者。小米就通过优化供应链、降低成本等方式，推出了一系列价格亲民但性能不错的智能手机和智能家电产品。比如小米手机，配置能与一些高价品牌手机媲美，但价格却相对较低。同时，小米还打造了丰富的智能家居生态系统，用户可以通过手机轻松控制家里的各种智能设备，给用户带来便捷的生活体验。这种独特的价值主张，让小米满足了目标客户追求性价比和便捷智能生活的需求，从而赢得了大量忠实客户。这些客户因为小米能持续满足他们的需求，就会更愿意一直选择小米的产品，客户忠诚度也就提升了。

3、指明战略方向

战略定位就像是企业的指南针，为企业的资源配置、业务拓展等提供明确指引。比如，一家专注于高端化妆品的企业，根据战略定位，在资源配置上，它会把大量资金投入到研发高品质的原材料和先进的配方上，聘请顶尖的研发团队，确保产品质量达到高端水准。在包装设计方面，也会投入很多，采用精致、奢华的包装材料和独特的设计风格，以符合高端品牌形象。在业务拓展上，它会选择在高端商场、奢侈品专卖店等渠道销售产品，而不会去一些平价超市铺货。同时，在营销推广上，会举办高端时尚活动、与明星和时尚达人合作等，提升品牌在高端消费群体中的知名度和影响力。通过战略定位指明的方向，企业能够合理地配置资源，有针对性地进行业务拓展，确保各项工作都朝着实现企业目标的方向前进。

明确了战略定位的关键作用后，企业接下来需要关注的是如何制定出精准的战略定位，这一过程涉及多个重要步骤：

第一步就是全面收集市场规模、增长趋势、需求偏好等信息。

比如，一家准备进军智能家居行业的企业，首先得了解当下智能家居市场有多大。是在快速扩张，还是已经逐渐趋于饱和。通过研究数据，发现近几年智能家居市场规模每年都在以两位数的速度增长，这表明市场潜力巨大。同时，还得弄清楚消费者对智能家居的需求偏好。现在很多消费者不仅希望家居设备能实现智能化控制，还注重产品的外观设计、操作便捷性以及安全性。了解到这些信息，企业就能更清楚市场的走向和消费者的需求，为后续的战略定位提供有力依据。

在了解市场后，紧接着要深入研究竞争对手的情况。这就好比下棋，得先摸清对手的棋路。以智能手机市场为例，苹果以其强大的品牌影响力、独特的操作系统和精湛的工业设计占据高端市场；华为凭借在通信技术方面的优势，以及不断提升的拍照功能和自主研发的芯片，在高端和中高端市场表现出色；小米则以高性价比产品吸引了大量追求实惠的消费者。通过分析这些竞争对手的战略、产品、优势与劣势，企业可以发现市场空白点或差异化竞争的方向。比如，发现市场上针对老年人的智能手机在操作便捷性和健康监测功能方面还有待提升，企业就可以以此为切入点，制定相应的竞争策略。

企业自身的实力是战略定位的基础，所以需要对人力、技术、资金、品牌等资源与能力进行系统评估。假设一家传统家电企业想要转型进入智能家电领域，它需要评估自己的技术储备。是否有足够的技术人员来研发智能家电的控制系统，现有的生产设备能否满足智能家电的生产需求。在资金方面，转型需要大量的研发投入、设备更新以及市场推广费用，企业得看看自己的资金是否充足，或者有没有渠道获得足够的融资。品牌方面，企业现有的品牌形象在消费者心中是怎样的，是否有利于向智能家电领域延伸。如果评估后发现企业在技术研发上有一定基础，但品牌知名度在年轻消费群体中较低，那么在战略定位时就需要考虑如何提升品牌的年轻活力形象，以更好地适应智能家电市场。

前面三步的分析就像为盖房子准备好材料，而愿景使命确定则是为这所房子确定蓝图。愿景是企业对未来的长远展望，使命则是企业存在的根本原因。

比如，特斯拉的愿景是“加速世界向可持续能源的转变”，使命是“通过制造越来越便宜的电动汽车，让更多人能够使用可持续能源”。结合市场调研、竞争分析和内部资源评估，企业明确了自己的长期愿景与使命。一家环保科技企业，在了解到市场对环保产品的需求不断增长，且竞争对手在某些细分领域还存在不足，同时自身在环保技术研发和人才储备方面有一定优势后，确定了“为全球创造更清洁、更美好的环境，成为环保科技领域的领军者”的愿景和使命。这个愿景使命就像一盏明灯，为企业的战略定位提供精神引领，让企业在制定战略定位时，始终围绕着这个核心目标，确保企业的每一步发展都朝着实现愿景和使命的方向前进。

影响因素：

1、内部因素

企业内部核心资源与能力的改变，对战略定位有着关键影响。就拿研发出新技术来说，假如一家原本专注于传统燃油汽车零部件制造的企业，投入大量精力研发，成功掌握了电动汽车电池管理系统的先进技术。这时候，企业的核心竞争力就发生了重大变化。原本基于燃油汽车市场的战略定位，可能就不再适用。企业很可能会调整战略，将业务重心向电动汽车领域倾斜，从为燃油汽车提供零部件，转变为着重为电动汽车厂商供应先进的电池管理系统，从而开拓出一片新的市场空间。

再看获得关键人才带来的影响。例如一家互联网营销公司，一直以来以社交媒体营销为主要业务。当公司成功招揽到一位在大数据分析领域极具影响力的专家后，情况就不一样了。这位专家带来的大数据分析能力，能让公司从单纯的社交媒体营销，拓展到基于大数据精准分析的全方位数字化营销服务。公司的战略定位也就可能随之改变，不再局限于社交媒体营销，而是以大数据驱动的数字化营销解决方案提供商的身份，去服务更广泛的客户群体，满足客户在精准营销方面的需求。

2、外部因素

外部因素对企业战略定位的冲击与挑战也不容小觑。首先是市场需求变化，以智能手机市场为例，过去消费者更注重手机的通话质量、外观设计。但随着短视频的兴起，现在消费者对手机的拍摄功能，尤其是视频拍摄质量和防抖性能要求越来越高。如果手机厂商不及时察觉到这种市场需求的变化，依然按照之前的战略定位，只注重通话和外观，而不提升拍摄功能，就会逐渐失去市场竞争力。企业就必须调整战略定位，加大在拍摄技术研发上的投入，满足消费者新的需求。

竞争对手的新战略同样会带来挑战。比如在快餐行业，麦当劳一直以标准化、快捷的美式快餐为特色。但当竞争对手肯德基推出了一系列具有地方特色的中式快餐产品，且受到消费者广泛欢迎时，麦当劳就不得不重新审视自己的战略定位。为了应对竞争，麦当劳可能也会推出一些符合当地口味的特色产品，调整产品结构和营销策略，以保持市场份额。

政策法规调整也是重要的影响因素。在环保政策日益严格的背景下，一些高污染、高能耗的传统制造业企业受到很大影响。例如，造纸企业如果不能达到新的环保标准，就可能面临停产整顿。这就迫使企业必须调整战略定位，加大环保投入，改进生产工艺，从传统的粗放型生产模式，转变为绿色环保的生产模式，甚至可能会拓展业务领域，涉足再生纸制造等环保相关产业。

最后，技术创新也会带来巨大冲击。比如传统的胶卷相机行业，原本柯达等企业占据着主导地位。但随着数码技术的创新和普及，数码相机迅速崛起，胶卷相机的市场需求急剧萎缩。那些没有及时跟上技术创新步伐的企业，如柯达，由于没有及时调整战略定位，依然将大量资源投入到胶卷业务，最终走向衰落。而佳能、尼康等企业及时转型，加大在数码摄影技术研发上的投入，成功将战略定位从胶卷相机转向数码相机，从而在新的市场环境中继续保持竞争力。

战略解码——从蓝图到行动

咱们先来说说战略解码到底是什么。想象一下，企业制定了一个宏伟的战略目标，就好比想要爬上一座高耸入云的山峰，这个目标很抽象，只是告诉大家要到达山顶。但怎么爬上去呢？这就需要战略解码了。

战略解码就是把企业抽象的战略定位和目标，变成一个个具体的、能直接上手去做的行动方案和关键任务。

比如说，一家手机制造企业，它的战略定位是成为全球领先的、以拍照功能为特色的智能手机品牌，目标是在未来三年内占据全球市场 20%的份额。这听起来很棒，但要实现可不容易。

通过战略解码，就把这个大目标细化成了具体的行动。

首先，研发部门要在接下来的一年内，攻克一项全新的拍照成像技术，提升照片的清晰度和色彩还原度；生产部门要优化生产流程，保证产品质量的同时，将产能在半年内提升 30% ；市场部门要在各大洲开展针对性的营销活动，每个季度至少推出一个大型的品牌推广活动，重点宣传拍照特色功能。像这样，把抽象的战略变成具体的任务，就是战略解码的过程。

而战略解码的本质，就像是一座桥梁，连接着战略规划和实际执行这两边。企业制定战略规划，就像是在绘制一张地图，告诉大家要去哪里。但如果没有战略解码这座桥，大家拿着地图也不知道该怎么迈出第一步，不知道具体该做什么。前面讲了只有通过战略解码，把战略规划细化成一个个具体的行动，让每个部门、每个员工都清楚自己要做什么，才能确保战略真正落地实施。就像刚才说的手机制造企业，通过战略解码，研发、生产、市场等各个部门都明确了自己的任务，这样才能朝着成为全球领先拍照手机品牌、占据 20%市场份额的目标前进，否则战略规划就只是一纸空文，没办法真正发挥作用。

具体实施步骤示例：

企业制定的总体战略目标通常比较宏观，为了让每个员工都清楚自己该朝什么方向努力，就得把这个大目标像剥洋葱一样，层层细化到部门、团队，最后落实到每个岗位。

比如一家立志在三年内成为行业内领先的新能源汽车制造商，其总体战略目标是在三年内实现年销量达到10万辆，同时拥有自主研发的先进电池技术。那么，销售部门就需要承担起实现销量目标的重任，他们可能会将这10万辆的年销量目标进一步细化到每个季度、每个月，甚至每个销售人员的身上。假设按照季度分解，第一季度要完成1万辆的销售任务，销售部门的各个团队再根据自身情况分配任务，比如团队A负责3000辆，团队B负责3500辆等。

研发部门则聚焦于电池技术的研发目标。他们可能会将研发任务按阶段划分，先在半年内完成电池技术的初步设计，一年内进行技术验证，两年内完成产品化。然后每个研发小组，像材料研究小组、电路设计小组等，再根据这些阶段目标明确各自的任务。通过这样的方式，从公司层面的大目标，逐步细化到每个部门、团队，最终落实到每个岗位，让所有人都清楚自己的工作和公司整体战略的关联。

光有目标还不够，还得有具体的行动计划，明确每个目标该怎么实现，什么时候完成，谁来负责。

接着上面新能源汽车制造商的例子，对于销售部门第一季度要完成1万辆销售任务这个目标，具体行动计划可以这样制定：第一个月，销售人员要完成对潜在客户的全面梳理和分类，建立详细的客户信息库，这个任务的时间节点是1月底，责任人是销售团队的主管。第二个月，开展大规模的市场推广活动，包括线上线下的广告投放、参加车展等，吸引客户关注，责任人是市场推广小组，时间节点是2月底。到了第三个月，重点进行客户跟进和销售转化，确保完成3000辆的销售目标，责任人是各个销售人员。

研发部门也一样，在半年内完成电池技术初步设计的目标下，第一个月要完成市场调研，了解当前电池技术的发展趋势和市场需求，由市场调研小组负责，1月底完成。第二个月到第四个月进行技术研发和方案设计，由技术研发小组负责，4月底完成。第五个月和第六个月进行内部测试和优化，责任人是测试小组，6月底完成。通过这样详细的行动计划，让每个目标都有清晰的行动步骤、时间节点和责任人，确保工作有序推进。

要实现这些目标和计划，就需要合理分配人力、物力、财力等资源。

对于这家新能源汽车制造商来说，在人力方面，销售部门为了完成销售任务，可能需要增加新的销售人员，尤其是具有新能源汽车销售经验的人员。同时，要为研发部门招聘电池技术专家和工程师，满足技术研发的需求。

物力上，销售部门可能需要配备更多的展示车辆、宣传资料等。研发部门则需要购置先进的实验设备和测试仪器，保证研发工作的顺利进行。

财力方面，要为市场推广活动预留足够的预算，用于广告投放、车展参展等。还要为研发项目提供充足的资金，支持技术研发、设备采购等方面的支出。通过合理配置这些资源，为战略实施提供坚实的保障。

战略目标和行动计划制定好了，还得让全体员工都清楚了解，并且具备执行的能力，这就需要沟通与培训。

企业可以通过召开全员大会，向员工详细介绍公司的战略目标、各个部门的任务以及对员工个人的期望。同时，利用内部通讯软件、邮件等方式，定期发布战略实施的进展情况，让员工随时了解公司动态。

对于一些新的业务知识和技能要求，要组织相应的培训。比如为销售人员开展新能源汽车技术知识培训，让他们更好地向客户介绍产品。为研发人员提供行业前沿技术培训，提升他们的研发能力。通过有效的沟通和培训，确保员工理解战略目标与自身任务，提升执行能力，从而保证战略的顺利实施。

当企业战略发生变化时，原有的组织架构和业务流程可能不再适用。那么组织架构就得跟着战略解码后的任务需求改变。

假设一家原本专注于传统零售的企业，决定拓展线上电商业务，这就需要调整组织架构。由于线上业务和线下差别很大，企业可能会成立专门的电商部门，负责搭建线上销售平台、运营网店、处理线上订单等工作。这个新部门里，可能还会细分出技术团队，负责网站或APP的开发与维护；营销团队，负责线上推广和营销活动策划；客服团队，处理线上客户咨询和售后问题。如果电商业务中涉及到一些大型项目，比如电商平台的重大升级，企业也许还会组建临时项目小组，抽调各部门精英，集中力量攻克难题，项目结束后小组再解散。这样一来，新的部门和项目小组就能很好地承接战略解码后关于电商业务的任务，让企业的组织架构更契合新战略。

绩效考核机制得和战略解码结果紧密挂钩，这样才能激励员工努力达成目标。

还拿刚才那家转型的零售企业来说，对于电商部门的技术团队成员，考核指标可以设定为网站或APP的运行稳定性、功能更新速度等。比如，要求网站每月的故障率不能超过1%，每季度至少完成两项新功能的开发上线。如果技术人员达成这些指标，就能获得相应的绩效奖励，像是奖金、晋升机会等；要是没完成，就会影响绩效评定。对于营销团队，考核指标可以是线上营销活动带来的流量增长、转化率提升情况。要是某个营销人员策划的活动让网店的月访问量增长了30%，转化率提高了10%，那他的绩效评定肯定会很出色。通过这种与战略解码结果相关的考核体系，员工就清楚知道自己的工作成果和公司战略目标息息相关，工作起来更有动力。

资源得按照战略重点来合理分配，保证关键任务不缺支持。

比如一家企业战略重点是研发一款新型智能产品。在资金方面，企业会把大部分研发预算都拨给这个项目，确保研发团队有充足的资金购买先进的实验设备、原材料，支付技术人员的薪酬等。在人力上，从各个部门挑选经验丰富、能力强的工程师和技术人员，组成专门的研发团队。同时，为了保证产品研发出来后能顺利推向市场，市场部门也会调配精英力量，提前规划营销方案，准备市场推广资源。物力方面，优先保障研发部门所需的办公场地、实验场地等。这样根据战略重点分配资源，能让关键任务顺利推进，助力企业战略目标的实现。

重新设计或优化业务流程，能大大提高战略实施效率。

例如一家制造企业，原本的生产流程从原材料采购到成品出厂，环节众多、耗时很长。为了提升竞争力，企业决定优化生产流程。首先，对整个流程进行梳理，发现采购环节中审批流程繁琐，导致采购周期长，影响生产进度。于是简化采购审批流程，减少不必要的审批环节，规定紧急采购在24小时内完成审批。在生产环节，引入先进的自动化设备和生产管理系统，实现生产过程的实时监控和优化。产品检测环节，原本是人工抽检，现在改为全自动化检测，不仅提高了检测准确性，还加快了检测速度。通过这些业务流程的优化，企业生产效率大幅提升，能更好地落实战略目标，在市场竞争中占据优势。

战略规划——企业发展的全景蓝图

很多人对“战略规划”存在误解。一方面，有人觉得战略规划只是企业高层的事儿，和普通员工没关系。就好像一场戏，他们认为只有导演（高层）才需要知道剧情走向（战略规划），演员（普通员工）只要按部就班演就行。但实际上，战略规划涉及到企业的方方面面，每个岗位、每个员工的工作都和它紧密相连。比如一家连锁餐厅，战略规划要拓展新市场，如果没有基层员工在日常服务中积累口碑，吸引顾客，新市场拓展很难成功。

另一方面，还有人觉得战略规划就是编写一些文档，制定出看似高大上的目标和计划，写完就束之高阁。他们把战略规划当成一种形式，只是为了应付上级或者对外展示。但其实，这远远偏离了战略规划的真正意义。

战略规划准确的内涵，是对企业战略管理与实施的全面规划。它可不是孤立的某个环节，而是涵盖了战略定位、解码以及执行监控的全过程。

核心构成要素：

首先是战略洞察，这个就像是企业的“千里眼”和“顺风耳”，帮助企业全面深入地了解周围的环境和自身状况。这其中包括对宏观环境的分析，常用的方法是PEST分析，也就是从政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术（Technological）四个方面来看。

比如说，政治上，政府对某个行业的政策扶持或者监管变化，会直接影响企业的发展；经济形势的好坏，像经济繁荣时消费者购买力强，企业可以扩大市场，经济不景气时则要谨慎行事；社会方面，人们生活方式、消费观念的改变也会带来机会或挑战；技术的更新换代更是关键，新的技术可能创造全新的市场需求，也可能淘汰现有的产品和服务。

同时，企业还得关注行业趋势，看看整个行业是在上升期、稳定期还是衰退期，未来的发展方向是什么。比如智能手机行业，不断朝着更高像素拍照、更强性能芯片、更轻薄机身等方向发展。

了解市场竞争也很重要，要清楚竞争对手的优势和劣势，它们的产品特点、价格策略、市场份额等，这样才能知道自己在竞争中的位置。

另外，企业也不能忘了审视自身内部资源能力，有多少资金、技术水平如何、人才储备怎么样，这些内部因素决定了企业能做什么、不能做什么。

在对各方面有了清晰的认识后，企业就要进行战略定位，这一步就像是给企业在市场的“大棋盘”上找准自己的位置，明确独特的发展方向。

战略定位明确了方向，但还需要把它变成具体可执行的内容，这就是战略解码的任务。简单来说，战略解码就是把宏大的战略目标细化成一个个具体的任务和行动方案，让每个部门、每个员工都知道自己该做什么。

例如前面提到的服装企业，战略解码后，设计部门要在接下来的一个季度内，设计出至少10款符合品牌定位的新款式；生产部门要保证新款服装的生产质量，并且在接到订单后的一周内完成生产；销售部门要制定针对年轻上班族的营销方案，像在写字楼附近举办推广活动，在相关的职场社交平台进行广告投放等。

通过战略解码，战略目标变得切实可行，企业各环节就能有序运转。

有了具体的行动方案，还得确保这些方案能顺利执行，这就需要执行监控。企业要建立一套战略执行跟踪机制，定期检查战略执行的情况。

比如，每周或每月各个部门汇报工作进展，看看是不是按照计划在推进。如果发现设计部门没有按时完成新款式设计，或者销售部门的推广活动效果不佳，就要及时分析原因。是因为资源不足，还是方案本身有问题，又或者是执行过程中出现了偏差。找到原因后，就要对战略进行调整。如果是资源问题，就调配更多资源；如果是方案问题，就重新优化方案。

通过这样的执行监控，保证企业战略始终朝着正确的方向推进，不断适应市场变化。

再举个例子，一家连锁咖啡品牌，长期目标可能是在未来十年内成为国内咖啡市场占有率第一的品牌。为了实现这个大目标，它的短期目标可以设定为在接下来的一年内，在全国新开设50家门店，同时将顾客满意度提升至90%以上。“新开设50家门店”和“顾客满意度提升至90%以上”，这两个目标明确具体，通过统计门店数量和顾客满意度调查数据就可衡量是否达成。以该品牌的市场拓展能力和服务提升计划来看，这些目标是可实现的。它们与品牌长期成为市场占有率第一的目标紧密相关，而且都设定了一年内的时间限制，符合有时限的要求。

有了目标后，企业就要思考通过什么途径去实现，这就是战略选择。企业会想出不同的战略方案，并评估它们的可行性与潜在收益。

深度拆解：战略规划、战略解码、战略定位之间的关系

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