李明远：为什么出行领域还在驱使资本超大笔投入？

李明远 | 曾任百度副总裁，负责管理百度移动服务事业群组。

内容来源 | G-Mao letter 鸡毛信：小邮差看世界之文艺座谈会，笔记侠经授权发布。

今日笔记侠客 | 行走  责编 | 清野

第1389篇深度好文：7528字 | 9分钟阅读

文厨：李明远是从百度的实习生进去的，一直做到最年轻的副总裁。打造了百度贴吧等一系列经典的产品，是优秀的产品经理。

李明远：外界可能都会去看曝光的东西，大家看到的都是一段时间你会有什么动静，但自己的经历是个线性的过程，不会有外界想象的那么多波澜和起伏。

如果把时间拉到十年的尺度，会发现变化很大，但如果从三年看五年，其实没有那么大的变化，就是线性的一步步走过来的。

李明远：百度给我的舞台非常好。百度是个工程师氛围很浓的公司，这也是百度最大的财富。百度从内部看是一个小而美的地方，每一个部门、组织有自己的文化和凝结，这群人在一起就是做产品。

内部感觉就是一个学校，是和一批非常聪明的人在一起讨论问题、争论，但一直是在做产品。

2010年我离开过百度一次。当时百度从产品驱动到了产业规模非常大的阶段，所以我也确实想出来学习一下。那一年我出来念了EMBA，也在移动行业摸爬滚打。

2010年还没有人谈移动。因为安卓刚刚在2009年推出来，还很粗糙。当时最热门的领域是电商和团购，我刚好从百度出来之前一直也是做电商，所以很多人认为我会去做在风口上的团购。

移动互联网与互联网开发理念和产品迭代逻辑还是非常不一样，移动互联网的发展模式是软件的发展思路。

我在离开百度之后休息了一个多月时间，后来去了UC。

到了2011年底我发现移动确实起来了。之前还会觉得移动互联网会有新的公司会长得很大，会有一批公司和PC互联网公司特别不一样。今天回头看，其实发现真正起来的公司也没有那么不一样，公司数量也没有当时想的那么多。但当时有这样的判断，认为移动互联网会有一个巨大的浪潮。

UC当时最大竞争对手就是腾讯，肉搏了很多年。

当时感受到：一个公司有了好的清晰的战略，有了好的产品切入点，其实拼的就是执行。这点大公司和小公司打法确实非常不一样。

这时再去回顾百度过往的经历就会发现，百度真的是一家非常容易把事做成的公司。

和你配合的工程师都是非常一流的工程师，吵架的效率都会特别高，吵完架解决情绪的方式也会很简单，吃顿饭喝顿酒就会亲得像兄弟。在这样的氛围下是很容易做成事的，所以我又回到了百度。

当时百度的想法就是把偏向于移动端的软件和云进行结合，这个思路也很超前。百度轻应用的策略就是当时考虑在移动和互联网的开发上如何做更好结合下的产物。

李明远：其实从来没有人去点评自己老板的。Robin对我来说就是亦师亦父，对我相对来说是比较严厉的。在高管团队里，我和他的年龄相差是最多的。

李明远：Robin比较斯文，可能不会冲过来打你一顿。我比较幸运，一进去做贴吧的第一任产品经理就和他一起开比较长的会。

当时他给我的感受就是比较务实，理性。批评人不太会给人留情面，只会讲道理。他非常有前沿性有视野，做事很有远见，所以我慢慢也会更多理解他，学习他。

具体的执行上，Robin会给你留空间，但出了问题也会管得非常严厉，是一个工程师气质很强的领导。

李明远：我认为管理是别人对你的关心，管理的尺度和边界在不同的人会有不同的理解。有的阶段，我和我的下属也存在这样问题。当感受到下属压力时，我会止不住对他有很多关心。但有的人会需要，有的人会觉得是一种压力。

Robin这么多年改变不多，一直是这个工程师的性格。会比较平均发挥自己的注意力，比较直接，发现问题就会找人去沟通，所以早期百度的人很少听说认为Robin管得太细。

现在确实公司变大了，有的人会有不同想法。有人觉得要多试错，多给一些空间。单一业务会有自己的战略，但子战略和母战略如何协同？因为层级和信息不对称，中间层考虑更多可能只是自己的压力，所以会有不同诉求。

李明远：有些事情可能时间长了，大家就慢慢理解和明白了。我这次从百度离职，媒体可能是起到了推波助澜的作用，自己揣测写了很多东西。我觉得可能和股票类似，业绩好可以捧上天，业绩不好就会说“伏笔早已埋下”，春秋笔法我也确实非常佩服。

李明远：我上个月刚看完了一本是《八月炮火》，美国一位女历史学家写的（巴巴拉・W.塔奇曼）。

她有点类似于中国的易中天，是用小说的手法讲历史，讲的是一战的一系列偶然性。

其实看历史很有意思，很多情况下，问题是被积累出来的，但大部分人不敢做根本性变革，所以革命早晚会被动爆发。一战之前就有了各种问题，但欧洲表面是一片祥和的。这本书就是从德国皇帝威廉的视角去切入，看他是如何思考欧洲的格局。

这本书对于当下，东北亚，叙利亚对于世界格局的影响，对于现在不同理念在碰撞，会不会擦枪走火，突发黑天鹅事件，可能都有参考意义。有时候人一闪念起的作用比我们想象要大。

另外一本书是《一百个人的十年》，冯骥才写的。

他这本书是在反思共和国历史上特别的那十年。从普通人的视角切入，讲述不同人的共同经历。我们国家有个领导人也说过这样的话：

普遍出现的问题，从制度上找原因；反复出现的问题，从规律上找原因。

这本书主要还是思考的制度建设的问题。最近看的都是闲书吧。

李明远：我离开百度之后，去年12月到今年1月是做了一些过去没时间做的事。因为我加入百度比较早，刚刚21岁就加入了，很多年轻人经历过的事我都没经历过。

2010年离开百度时，我走了很多国家，深度的走。这次因为我比较喜欢摩托车，但在北京环境没办法骑摩托车，所以这次在珠海拜了一个老师，真正从专业车手的角度理解了赛车运动。

李明远:我微博上有提到的。

李明远：说明你老了，90后的年轻人更喜欢玩微博而不是微信，只不过社会被中老年人掌控了。

韩寒做的是场地和非场地的拉力赛，更像是一种探险。非场地的拉力赛需要两个人，领航员与车手。在这个过程里需要依赖人的判断，对路线的掌握。其实人有很大的发挥空间，也需要耐力。

竞技摩托车非常不同，它鼓励的不是创新，而是不要犯错。中国顶尖的车手实力是非常相近的，车可能会对车手有影响。

摩托车叫方程式，就是要强调绝对理性，不能犯任何错。

赛道有十几个弯，这些弯怎么过，基本没有第三条线路，只有领先和落后时怎么过。要求赛车手是机械本能的反应，不能任何失误，前三名几小时的比赛下来成绩相差就是几秒。对于车手而言这些要求真的是必须死记硬背。

这些极限赛车的车手会带心率带，看自己高速状态下执行转弯技术的精神意志力如何。

通过反复练习，身体反应形成了肌肉记忆可能不会犯错，这时候精神意志就很关键。绷不住，怕了，都会成为胜败的关键。所以赛车和我们想的不一样，不是单纯的苦练，而是从心灵到肉体双重的锻炼。

李明远：没有考虑过这个问题。因为离开百度之后再回百度，又念了EMBA，接触都是比自己大十几岁的人，经历的都比自己多很多。那段时间想的就比较清楚了，如果再去大平台可能只有百度了，其他平台不太可能了。

李明远：现在大家看法比较趋同。我认为互联网和移动互联网，大公司产生既有努力的必然性或者说建立壁垒的必然性，也有其偶然性。

偶然性的共性就是增量市场，就是说如果你的企业想变得非常非常大，又要有钱赚的，基本切入的都是增量市场。

现在看来，无论PC还是移动互联网，其实在中国和美国都不太可能具有增量了。再起来一个超级APP或者网站几乎不可能了，唯一可能的只能是做社交产品的公司。

因为社交和媒体、信息、游戏的产品属性不同，自身有生命周期。社交是永远有机会再起来一家新公司的。除去社交，纯粹互联网与移动互联网机会已经很小了，除非连接某一个行业去深度结合。

我个人认为，现在再想起来，再想做大的互联网公司必须和传统行业根植得比较深。行业由于技术改造，供应链变化或者产品模型的变化，或者改造了销售方式，会导致行业的存量出现了新的增量。

举个例子，我对自动驾驶基础上的电动车领域确实看好。

现在这个领域分歧也很严重，特斯拉股票看空和看多的都很多。美国股市是可以做空的，特斯拉股票空仓配比也很高。但是抛开特斯拉管理上大家的担忧，其实只有在这种风险非常大的领域中，机会才能变得非常大。就像亚马逊一样，守得十几年，才能一飞冲天。

如果在美国还能有一家这样的公司的话可能就是Uber。

图片来源：news.takungpao

Uber现在也有很多自动驾驶汽车在跑，它的关键是有多大的努力在产业链上再往前走一步。映射到中国也是一样，出行领域会长出非常大的公司。包括滴滴，其实易到也是一家很好的公司，我也在用。

从出行角度切入，连接用户，能在上游连接汽车厂商和交通管理这一端。现在在交通管理这端，养活了很多中小公司，它们赚了很多钱，但其实效率不高。未来这个产业，一旦有一家公司控制产业链控制得比较深以后，会变得非常赚钱。

2010年，中国持牌的，能够生产手机的企业有2000家，包括山寨机。只深圳就有一百家做山寨机的都活得很好，品牌机里前20家都是赚钱的。

2015年回头看，100名以后的企业根本就不存在了，20名以后的企业活得非常痛苦。前20名的企业赚钱也少了很多，格局在发生变化。这个格局和汽车企业的现在也非常相似。

作为传统企业，用现有的做法去拥抱互联网是做不成的。他们也知道要去和互联网企业合作，要引进人才，要改变经营模式，并认为是对的，但下不了这个决心。

所以像中华酷联（中兴、华为、酷派和联想四家公司被媒体合称为“中华酷联”。一般是指手机行业领域的竞争），现在只有华为做出来了。剩下三家都是亏损的，而且亏损量很大。

图片来源：tech.chinaso.com

汽车企业可能往后看不用五年，可能三年就会发生一模一样的故事。今天和很多传统汽车企业沟通，它们是很傲慢的。这些企业现在市值很大，规模很大，工厂很多，会认为“互联网企业做不了汽车，因为互联网企业不理解汽车行业。”

汽车行业要求全球采购，集成的供应链厂商有三、四百家，它们认为这个行业的成本结构和供应链结构是一般人驾驭不了的，但它们看不到技术变革在某个奇点上爆发出的效应。

其实在三四百家供应商里，可能有大概一百家都是围绕变速箱、发动机的。未来三年往后，电动车发展起来，可能变速箱、发动机可能都不存在了，传统汽车企业积累的供应链又有什么意义呢？而新兴企业在锂电池和锂电池的管理领域里的积累比传统企业效率更高。

但也不是传统企业都有问题，传统汽车企业也有一两家企业，非常积极、高效地投入做与互联网的融合，是有可能成为华为这样的公司的。

同时我也同意，如果一点经验没有的互联网人做汽车领域的切入也会死。要看你能HOLD住哪一头，比如说技术优势、销售优势、供应优势、品牌优势，这样机会就会很大。这类企业国内的代表毫无疑问就是滴滴。

出行是我认为是最先成熟，互联网企业能和传统行业结合的地方。

出行之后，衣食住行中其它三个的情况：

餐饮业之前全部是零散的小业主形态，被美团大众点评整合，这件事它们基本已经干完了；

“衣”，马云的阿里巴巴基本也搞得差不多了，再加上本身传统领域产品非常多元化，是SKU（库存量）非常多的领域。

未来5-8年，“住”也可能会有机会。做支付也会起来，蚂蚁金服也起来了，其他公司也没什么机会了。

李明远：基本跑不出和传统行业结合，衣食住行这个范畴。

现在风口最热的是人工智能、是机器人，但是我感觉风口意味着不是靠产品赢的。我们可以回过头去看团购领域，是不是团购做得最好的活下来？共享自行车领域是不是做得最好的活下来？其实在风口领域里，靠产品和技术胜出会非常难。

有一点我印象很深，原来VC挖互联网的人去创业，都是缺产品经理。现在VC都是说项目缺CEO，所以能看到当风口来的时候，资本价值太大了。我不觉得自己能把CEO做好，但应该能把产品研究明白，做好。

我最近看了很多人工智能的公司，它们做的只是自动化。一年前VR突然火的时候，也有人只是把移动游戏拿来，把背景扣下去，调用摄像机镜头做出的AR，但就是这样的项目还能融到VC的钱。风口起来时真的是鱼龙混杂。

真正的智能是什么呢？

是要在大的方向上能够给定目标，并且机器自己做任务分解。我觉得今天人工智能有应用并且真的在做的是金融的风控、互联网广告。其他行业只是做自动化，做的是标准指令集。

当然人工智能结合衣食住行基础产业，确实会发生很大的变革。通过传感器成本下降，能够让传感器高频地部署，不断收集到数据。只有在数据很大的基础上再去做研究，才能说这些数据能产生什么意义。

机器能够自己调节目标，不需要人去建立模型，这样持续做下去会产生很大价值。但这个过程会是比较漫长的事情，奔着5-8年去思考。

所以我日后要做的事也会用到这个理念和技术，就是“怎么让人变得更强”？

李明远：智能这个话题很深。原先人工智能的概念是机器像人一样思考，所以西方会有人工智能威胁论。

我们现在不是让机器去思考，而是让机器使人变得更强。我始终认为我有生之年不会出现机器像人一样思考，威胁人类的那一天。因为人本身的思考都有很大差异性，搞明白员工都不是一件容易的事，所以让机器产生思想，但又完全符合人的意愿，很困难。

机器使人变得更强，人不用再为了生存而做事，这个是在有生之年可以做到的事情。

李明远：科学精神是人活着就应该做的事情。理性与创造力结合升华产生了科学，推动人类文明进步。所以科学精神就是不能只考虑自己的事，也得考虑一定尺度的问题。如果人具备了这种理念和状态当然活着会开心。

说起这个想到网上一个段子。提到美联航，大家想的还都是自己的事。从最初为被赶下飞机的乘客打抱不平到现在都想自己坐一次美联航也赶上一次高额赔款。当别人倒霉时想到的是帮他打土豪，看到代价还不错时又会想到我要有这么个经历多好。如果一直活在限制中还是会比较痛苦的。

比如到底要不要留在北京，有些人能想清楚，有人想不清楚。如果每个人能够了解自我，以后就能逐渐超脱。能够更好和自己相处之后，确实能更好思考很多原来不会想的问题，比如如何与他人、与环境互动。

所以你做的长城会和GASA大学，其实能够让圈内的人放下压力与束缚，思考科学精神鼓励人们去做的事情，这样他自己的能力也会得到释放。

李明远：我后来发现没有想好的那一天，真想想好，可基本已经有人开始干了。不可能准备好，这和做产品一样。做产品就是研究市场，连接用户，做有场景和规模的迭代。这三件事都不是你想好没想好，重要的是你有没有方法能做到。

其实很多互联网公司都会存在畸形的问题，就是都想追求想好。反而是来自高层想法是希望试错，但中层、基层都是希望出业绩。

我之前在百度做产品，基本没有两个月以上的项目池。我做版本规划只思考当月的事情。现在很多企业排期会做到六个月之后，这样做产品我觉得不大可能差异化或者去赢的。六个月时间内，你的竞争对手会变，市场会变，最大的变化是你自己产品的用户结构会变。

创业最开始都是从打动一小群人开始的。但随着产品的迭代，用户和你会有巨大的信息不对称。

比如在很早以前我遇到一个朋友说，新浪真是个好公司，登录时还会帮我查视力。他是把新浪登录的验证码，当做了查视力，所以你永远不会知道未来你的用户是怎么理解你的。

有时候不是你去引导公司往哪里走，而是用户决定的。做产品就是不断和用户的互动过程。

我做百度贴吧的时候，贴吧不是我的贴吧，而是用户的贴吧，用户发展是超过我的想象的。只有在场景下，不断和用户互动，以互动的方式去研究用户，再不断做产品的迭代，所以哪里有想好的那一天。

但我现在已经在路上了，大家很快就会知道。现在保密是因为我的项目还在招兵买马阶段，公布了，人就贵了。我只能说我们在做To B的事情，和衣食住行的传统行业相结合，并在帮助人变得更强的AI上做些结合。

李明远：移动互联网能够和PC互联网并驾齐驱，本质并不是设备的延伸，而是设备带来了交互方式的变革。

PC出了三批成规模起来的公司，最后一批是视频公司，到现在也没有出现本质变革，因为它们对交互不敏感。但移动互联网交互发生了变革，PC时代，因为用户路径没有发生改变，所以很难做出颠覆。而移动端，浏览器不再成为入口，输入方式更多是语音而不是打字输入。

从人们感官上的变化，伴随手机的发展，一个是触摸屏，一个是移动输入即语音输入法发生了变化。

往后看的话，只要设备不发生变化，声音的输入和摄像头这样视觉的输入就会变得很重要。但现在的设备，造价很贵，还要适配联调。但如果设备再发生一次变革，比如现在OLED的柔性屏发展得非常迅猛。

图片来源：IT之家

假如几年后，OLED柔性屏能够成熟，可能可穿戴设备才会真正可能。今天可穿戴设备价值不显著，但成本很显著，给人带来的是不必要的负担，戴不长。比如充电的成本，负重的成本，不适应的成本。

但设备的材料一旦发生突破，可穿戴会有很大突破。一旦变成可穿戴，输入方式也会发生变化，不再是语音的输入。

在自动驾驶这个封闭的场景下，输入也会变得很有意思。

比如风挡玻璃可能就会变成输入场景，能够识别人脸，识别人的各种反应，甚至识别心率。在人不需要握方向盘的情况下，基于这些输入识别，能够和人有更多互动。出行这个领域正因为未来利润会非常丰厚，才会驱使资本做极大的投入。

比如页岩气的例子。中东国家在石油价格超过每桶100美金时都不愿意降价。当时美国提出，高油价是对中东采油国家最大的伤害。因为油价这么高，美国才有动力去做页岩气的科技开发，而这对石油价格是致命打击，但中东的人根本不相信。

实际大家也看到了，就在高油价的两年里，页岩气技术有了突飞猛进的发展，而且中东的石油价格再也涨不起来了。

今天汽车企业面临同样问题。今天很多技术成本非常高，传统企业会认为制造成本、采购成本都一样，你们怎么和我们竞争？它们没有想到通过技术的进步，成本是能够很快拉下来的。

所以移动互联网之后，一定要看设备和人的关系再一次发生颠覆，在这里会产生新的一次机会。因为汽车是一个封闭的场景，在封闭场景下对用户的互动，产生的技术迭代是大家不应该被忽视的。

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