医院运营业财融合30个案例丨激励创新观察

前言

昨日国家卫健委财务司发布 《全国公立医院运营管理业财融合30个典型案例汇编》

周末正好学习一些创新点。

1.超声

问题

绩效激励不明显。包括工作量激励不足、缺少基础量考核等。

个性化障碍多。 包括人力密集型劳动、工作量难以精确标化等。

策略

工作量预算，实行概率预算。以该诊疗流程优化项目实施前超声诊断科检查人次平均水平为基础，设定一定的合理增幅区间， 即最低增幅、最高增幅，作为预期检查人次工作量预算。

加强绩效考核，保持运营管理效果持久性。

首先，增加门诊患者“当日开单申请当日完成率”、住院患者“当日开单申请次日内完成率”、乳腺检查平均预约时间、甲状腺检查平均预约时间、肝胆胰脾检查平均预约时间（空腹）、人均工作量变化等 KPI指标，补充进入原超声诊断科绩效考核方案当中。

其次，在提高工作量考核占比的 同时加强质量控制，设定医疗质量KPI考核指标 ，例如超声设备定期监测、维护，有记录；有突发事件应急预案（人员、设备、流程），检查各项相关文字资料，每一处不符合标准减5分，累计记分，按考核得分率与科室预算挂钩，即实行概率预算。最后，在绩效二次分配方面，科室在原有的分配基础上， 根据风险、难度、强度、医技耗时计算标化，提高工作量考核占比 ；实行“存量不变，增量激励”政策，积极营造了鼓励“多劳多得，优劳优得”的工作氛围。

1.手术

①针对手术平台全链条核心的手术室，通过多轮次调研与分析， 完成国考导向下手术空间资源配置的合理化倒推与测算。 以年度预测工作量为基础，以手术占比满分值45%为目标，结合手术室工作负荷（每日台数）和手术室运行总时长推算术间资源缺口，为扩充术间提供参考。

②针对全链条前端的手术科室，构建基于DRG的学科评估体系， 遴选重点学科优化资源配置。 基于DRG构建医疗服务能力评价与服务效率评价体系，关注学科的技术难度、时间消耗、费用消耗表现； 通过临床学科经济及技术内涵综合表现构建学科综合评价的波士顿矩阵模型，对学科分层支持分类建设 ；开展院科两级DRG专项分析助力院科管理，为调整病种结构提供建议。

③针对手术平台全链条后端的重症学科，医院基于国家政策要求、国中建设要求（重症床位比例＞10%）及 手术科室术后转入重症学科的患者比例，测算出重症床位缺口 ，建议对重症学科作合理床位资源倾斜。

④体现劳动价值导向下手术平台绩效改革。在提升手术服务效率方面，医院构建业财融合导向下的缺陷单点奖惩政策，将首台按时开台率、停台比例纳入医院临床绩效考核的缺陷考核当中。在扩大服务规模、提升技术难度方面，为切实体现医务人员劳动价值，医院将RBRVS应用于手术工作量的绩效计算中，针对难度高、风险大、技术投入高的术种，加大绩效倾斜力度。 在手术管理单点绩效方面，为引导学科重视国考管理导向，医院重点制定了四级手术单项奖励政策的国考单项奖罚政策。 同时，为充分激发动力活力，医院制定手术补贴，补贴在时间上进行分档， 包括非工作时间、周末、节假日补贴等，同时对三、四级手术进行绩效倾斜。

3.影像激励

①建立绩效评价体系，完善绩效激励机制。

按工作量、质量安全、患者满意度3个维度对超声影像科进行绩效考核。为合理地体现超声影像科医师的工作强度、技术难度及风险系数等工作价值， 运营管理部协助科室对所有超声检查项目按对学科发展的影响、技术要求、难易程度、耗时长段等因素赋予绩效考核分值，按项目数量、分值计算总工作量。

为进一步提高科室工作的积极性，医院建立医技绩效核算模型。 计算超声影像科的保本服务量，实际工作量在保本服务量的基础上每增加一定比例，奖励性绩效工资按阶梯式累计递增，并以之核算科室的奖励性绩效工资的总额。 在医院层面，明确要求医技科室须按工作量进行二次分配，通过强化信息系统建设，协助科室统计与分析工作量相关数据并以此为分配依据，确保绩效激励机制的有效落实。

建立学科建设与人才培养机制，注重人才技术要素。医院出台年度绩效评价方案，明确建立专科能力建设评价体系，包括人才、技术、质量、综合绩效、工作量、亚专业建设、科研、教学8大考核维度， 每年度按照评价办法进行绩效评价，评价结果与科主任聘用与绩效工资挂钩。

②运营监测

数据监测机制。运营助理员从工作量、工作效率、预约率、门诊患者等候时长、术前等候时长、当天及第二天检查完成率、患者满意度等角度， 每月协助科室进行运营分析及数据监测，根据科室实际情况制作运营数据分析报告，向运营管理部和科室负责人反馈。 对异常情况进行调查和分析，及时查找原因，及时反馈超声影像科及预约服务中心，提出科学合理的对策建议，必要时向职能部门和主管院领导反馈，协助处理临床科室存在的问题，并进行跟踪反馈。

1.手术效率

医院为提高手术室运行效率，缩短手术患者等候手术时间，提高医患满意度，成立手术室专项管理小组，评估手术室工作流程的各个环节，深度推进手术室效率提升。

一是实施手术室专项整治。 从手术量、人员/手术间、换台时间、手术时长、首台开台时间等维度测算手术间效率， 根据测算及统计数据开展分析，总结问题所在，分析原因。

二是实行“行政干预”。 从四个方面细化时间分配及安排，患者入手术室时间方面，规定病人服务中心应于7:40前将首台手术患者接入手术室，并与手术室做好交接工作；首台开台时间规定为8:30之前； 患者等待麻醉时间和麻醉开始至术者开刀间隔时间均不得大于30分钟；上一台手术麻醉结束到下一台手术麻醉开始时间间隔不得大于45分钟。

三是推行“手术室计时成本扣减”方案 ，以“租金”形式计入手术室成本，更加有效地管理、分配和监控手术时间，进一步提高手术室利用率和效益。

3.成本管控

优化绩效成本计入，重新审视管控方案。医院原有的“收减支”绩效核算中，成本数据多数源于手工报表， 各成本项目按照同一比例纳入绩效，成本核算精准度和控制力度不足。

重新梳理医院成本项目，推进成本管理信息系统建设，提升成本核算数据质量，优化成本管控方案。

医院成本管控的着眼点是科室管理者能够着手管控的成本：

一是区分成本属性分类计提临床科室绩效成本， 固定成本采用低计提比例； 可控成本采用较高的计提比例；

二是采用作业成本法开展供应室消毒包成本核算， 核定消毒包内部服务价格，纳入临床科室绩效成本；

三是设置不收费材料专项管控绩效， 对于超标领用的，每月按一定比例扣罚 ；对于节约部分，按照相应比例奖励，通过多种措施推动精细化成本管理。