春节以来，新型冠状病毒肺炎时刻牵动着大家的心。在“疫情中的逆行者”队伍中，我们看到了一群朝气蓬勃的95后，他们用行动呼应“苟利国家生死以，岂因福祸趋避之”，带给我们感动和安全感。
本文作者：李朋朋，北森调查云产品经理
毫无疑问，他们是高度敬业的95后，甚至 “敬业”二字已经不足以形容他们的奉献。但是，如果将注意点转向职场中的整个95后群体，在北森人才管理研究院2019年发布的《2018-2019中国企业敬业度报告》（以下简称：敬业度报告）中，我们发现95后的敬业水平是偏低的。
我们可以把敬业理解为一种与工作相关的积极、饱满的情绪和认知状态，敬业度就是衡量它的指标。
迈入2020，第一批90后悄然步入而立之年，职场逐渐成为90后的天下，95后将成为企业的核心骨干，引领企业未来的发展。在这种情况下，对于95后这个特殊群体，相较于“放任自流”，
企业了解现状、剖析原因、聚焦重点问题并主动采取改善措施才是明智的选择。
员工的敬业行为受组织内部管理实践的影响，并对组织效能产生作用。
要讨论敬业度，仅仅了解其概念显然不够，还需要了解相关的模型和理论基础，这样才能避免停留表面，并可能展开深入分析。
北森人才管理研究院认为，敬业度的构成要素可以分为三层，
依次是最外层的组织效能指标、中间层的敬业度结果指标、最里层的敬业度驱动因素
。
图1 北森敏捷组织敬业度模型核心要素
-
敬业度结果指标
是模型的第二层结构，用于衡量员工投入的程度，是组织中的员工实际展现出敬业行为的水平。北森敏捷组织敬业度模型中，用
个人敬业行为
和
组织赋能感
两个结果指标衡量组织中的敬业水平。
其中个人敬业行为包含工作角色投入较高的员工具备的共性行为，分为
留任、努力、挑战
三个维度，代表员工当前的敬业水平。
而组织赋能感，是指对工作角色投入度较高的员工还具有更充足的心理能量，感受到来自组织的更多支持，在一定程度上可以预测敬业水平可持续或提升的可能性。
我们可以将敬业度模型三层结构之间的关系简单理解为，员工对管理实践（敬业度驱动因素）的感知影响其敬业行为，而敬业行为又进一步对组织效能产生影响。
了解结果指标之后，我们就可以通过它们了解员工的敬业度现状。但更为重要的是，我们需要了解现象背后的原因，之后才能知道从哪些方面采取措施可以改善现状，进而达到进行
敬业度调研的最终目的——提升员工敬业水平，提高组织效能
。
北森人才管理研究院在构建敏捷组织敬业度模型的过程中，通过文献分析、质性访谈、数据验证等方法，提炼了20个最符合当代企业特点的管理实践作为模型的驱动因素（如图2）。
并在此基础上，依据心理学家Maslow提出的需求层次理论，将它们划分为由低到高的4个类别，即：
我的生存-工作回报、我的归属-领导效能、我的成长-培养发展、我的价值-文化愿景。
图2 北森敏捷组织敬业度驱动因素结构
北森敬业度报告显示，对员工敬业水平影响最大的5个核心驱动因素分别为：
人岗匹配，工作环境，企业愿景，工作资源和绩效管理
。
95后员工敬业水平偏低，他们期待感受更多来自组织的支持，企业需重视其留任意愿和努力程度的提升。
北森敬业度报告数据显示，
95后员工敬业度水平偏低，仅为56.95%
，这意味着仅有56.95%的95后员工认为自己处于非常敬业的状态，比中国企业员工整体的62.46%低5.51%。
如下图，通过与其他年龄段员工群体的对比，我们可以清晰地看到95后员工的敬业水平低于其他群体，亟待提升。
图3 各年龄段员工敬业度水平
进一步聚焦到95后员工具体的敬业行为层面。
图4 95后员工在各结果指标题目上的分数
图5 各年龄群体的留任水平
图6 95后员工与整体员工的组织敬业度子维度水平对比
95后员工敬业水平受工作回报相关因素的影响最大，企业需重视其对人岗匹配和工作资源的诉求。
了解了95后员工的敬业现状之后，我们可能会产生这样的思考：95后员工敬业水平偏低固然有其个人特性方面的原因，但是这些显然改变难度较大，而且从另一个方面来看，他们的鲜明特质也是为组织注入新活力的重要来源。
那么企业中哪些方面的管理实践影响着95后的敬业水平呢？
为了回答上述问题，基于北森敏捷组织敬业度模型，我们对北森调查云平台上的95后敬业度数据进行了回归分析。
数据分析发现，对95后员工敬业度影响最大的前5项因素（即高影响力因素）依次为：
沟通协作、职业发展、人岗匹配、工作资源、工作环境
。
* 回归分析：统计学中预测结果变量和原因变量之间因果关系的一种方法，可以预测原因变量对结果变量的影响方向与大小。
通俗地说，
如果企业能让95后员工置身良好的办公环境中，在适合自己能力和素质的岗位上，有完备的人力、物力等工作资源支持自己完成工作，企业内部的信息流通顺畅且同事间相互支持和配合，为他们提供相应的培训和职业发展空间，会让他们更敬业。
进一步分析95后员工对各基础驱动因素的满意水平（如图7），我们可以看到95后员工的
敬业度核心驱动因素主要集中在工作回报方面，且同时他们对当前的工作回报的认可度最低
。
图7 95后员工对各基础驱动因素的满意水平及其与整体员工的对比
此外，还有一个需要注意的特殊现象，
工作环境是95后与其他年龄群体相比独有的高影响力因素。
这可能是因为95后一代成长过程中物质条件更为优渥，所以他们对企业提供的工作环境有较高的期待和更美好的设想。如果企业提供的工作环境没有达到他们的预期，就会对95后员工的敬业水平产生非常大的负面影响。
事实上，在当下竞争激烈的市场环境中，能够为员工提供良好的工作环境一方面体现了企业的实力，另一方面也是对人才的重视，值得企业采取措施和投资改善。
值得高兴的是，目前员工对工作环境的满意度整体尚可，并未处于最不满意的5个因素之中。但这并不意味着企业维持现状即可，而是需要持续关注员工对工作环境的诉求并及时改善。尤其是在疫情下的特殊时期，对安全工作环境的问题企业万不可放松警惕！
聚焦95后员工满意度低的高影响力因素，采取有效措施以快速提升其敬业水平。
基于95后员工的敬业现状和高影响力因素，最后一个核心问题自然而然地浮现在我们心中：对于大多数企业来说，显然难以同时对众多驱动因素都采取改善措施。
那么，企业重点改善哪些方面才能最快速有效地提升员工敬业度呢？
每个企业和团队都有自己的“个性”，所以每个企业亟待改善的因素很有可能是不同的，甚至同一个企业内部的不同部门、团队亟待改善的因素也不完全相同。因此，我们
建议各企业根据自己敬业度调查结果，首先聚焦员工满意度低的高影响力因素，其次重视其他高影响力因素，最后关注员工满意度低的其他因素。
下面我们以对北森敬业度报告中的数据结果为例，详解这一策略过程。
在之前的分析中我们发现，95后的敬业水平偏低，尤其是努力程度和留任意愿都有较大提升空间。
这一结果启示企业，需要同时考虑95后员工的敬业度、留任、努力的高影响力因素，对比是否有共同点。
与此同时，如果95后员工对某项高影响力因素的认可度或满意度也较低，则需要引起重点关注，即需要首要聚焦的因素。表1是我们将95后员工认可度最低的5项因素纳入对比后的分析结果。
表1 95后员工的核心驱动因素与最不满意因素对比
通过上表我们可以看出，敬业度、留任、努力三者的高影响力因素重合度较高，沟通协作、人岗匹配、工作资源同时是三者的高影响力因素。
其中，人岗匹配和工作资源同时属于员工最不满意的因素。
换言之，
95后员工对企业管理实践中高度影响自己敬业行为的人岗匹配和工作资源两个方面并不满意，需要企业重点关注和提升改善。
以下是北森人才管理研究院的专家为企业推荐的在人岗匹配和工作资源两个方面的改善建议。此外，考虑到95后的高离职率是企业管理者最为头疼的问题之一，而职业发展同时是95后员工敬业度和留任的高影响力，且是他们最不满意因素之一，所以在最后也介绍了职业发展相关的改善建议。
顾名思义，人岗匹配其实就是按照“岗得其人、人适其岗”的原则，根据员工的能力、素质、兴趣等方面的因素将其安排在最合适的岗位上。要做到人岗匹配，企业不可避免的需要先了解以下两方面：
一是岗位的职责和能力要求；
二是员工的能力、素质、个性特点和兴趣等。
在此基础上，才可能将合适的员工安置在合适的岗位上，真正做到人岗匹配。
了解岗位职责和能力要求最传统的方法就是工作分析，即通过访谈的方法总结岗位的职责和能力要求。
在实践中我们观察到，当前有越来越多的企业选择通过
能力技术
定义一系列与工作成败相关的行为、知识、动机、能力等，进而根据不同职位的具体工作职责设定相应的能力标准，即
建立人才模型
。
不可否认，企业从0到1建立人才标准需要投入大量的时间和人力资源，且对项目成员的能力要求较高。一般情况下，通过引入外部人力资源服务供应商或专家，依托其大量的经验和数据积累，可以快速且专业地完成这一任务。北森在能力大数据地基础上创新地开发了GENE卡片胜任力建模解决方案，可敏捷支持企业建立并持续优化自己的人才模型。
在实践中，了解员工的能力和素质等并不是一件容易的事情，常常需要综合运用多种评鉴工具。如可以借助
360度评估反馈技术
，从一组行为标准入手，
实施自评和他评
（上级、同级、下属、客户），然后对数据进行不同角度的比较分析。或通过全面人格测评考察员工的正负向个性特征，通过工作价值观测评了解95后员工在工作中最内在的价值诉求等等。
