专栏名称: 高绩效HR

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华为HR三支柱落地实践：通过端到端流程创造HR价值

高绩效HR · 公众号 · 职场 · 2024-09-29 08:15

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梁老师 15018431136（微信同号）

华为人力资源的发展概览

华为人力资源管理的发展，大致经历以下四个阶段：

1、人事服务阶段（1987~1996年）：业务价值重要提升生产效率、吸引保留人才；

2、走向规范化和职业化阶段（1996~2009年）：重要标志成立人力资源部，稳定雇佣关系，并逐步走向规范化和职业化；

3、成为业务伙伴阶段（2009~2016年）：建立BLM模型和HR三支柱体系，支撑业务成功；

4、战略人力资源管理阶段（2016年至今）：通过人力资源管理驱动业务成功。

华为为什么要推行HR三支柱

1、公司高层：希望有一套系统的领导力解决方案来支持业务多元化和全球化；

2、各级管理者：希望HR能根据不同各业务特点，提供与业务发展相匹配的专业服务，而非只是执行总部的统一策略；

3、普通员工：希望HR能提高响应速度，服务水平以及能提供自助信息查询平台；

4、HR成员：希望业务部门认可HR的价值。

公司高层：

深刻理解战略和业务需求并能够集成的全球BP资源，面对高层统一沟通界面；
具备领域专长的COE及代表业务提供输入的体系/地区部HRBP；
HR队伍提供的是整合性而非职能性的解决方案。

各级管理者：

通过整合人事服务，统一服务标准以提高响应速度、服务质量；
通过自助服务平台，让员工更清晰HR政策、流程和制度；
可以更有效收集员工关注的HR问题，通过大数据分析，为下一阶段HR重点工作提供输入。

普通员工：

HR更加贴近业务-“指导员建到连队”；
更多增值服务，包括咨询、辅导和变革管理；
基于业务发展成熟度，HR 需要平衡业务灵活性和全球一致性。

HR成员：

优化HR部门运作，探索持续改进效率和效能的HR运营模式；
通过搭建共享服务平台，帮助HRBP/COE资源从事务性工作中解脱出来；
站在业务视角提供整体解决方案，而非功能性HR服务。

打破HR内部部门墙

HR三支柱项目可能遇到哪些问题

一、EMT/HRC：

我们不关注HR是几支柱，我们要看到真正的价值；
HR变革到底是变复杂了还是变简单了？
对HRBP要求这么高，HRBP从哪里来？

二、管理者：

给我们配置了HRBP是不是意味着总部的管控更多了，业务部门更不自由了？
要从业务部门抽调BP，我们没有人：
管理者授权不足，有了BP但很多HR决策没下放

三、普通员工：

以前我找部门HR就可以问很多问题，现在要找服务热线，似乎不是不方便；
如果对共享服务不满意，怎么反馈？

四、HR团队

现在我是function HR ，未来我要转到那个支柱；
HRssc的定位是不是很低，我不愿意去SSC；
听说要从业务部门转不少人来做BP，我们的职业发展在哪里？

如何解决这些疑虑

一、EMT/HRC：

项目成果的提前界定，以及短期阶段项目价值的呈现；
做好短期效益评估及中长期效果评估；
HRBP选拔标准及赋能方案的确定。

二、管理者：

HRBP由业务部门考核，人员编制归属业务部门；
鼓励优秀业务人员转HRBP，允许进也允许出，且职级上给予倾斜；
将会同步配套的HR授权措施给各层级管理者

三、普通员工：

通过服务热线模式，可能带来短期的不适应，但长远来看，有利于HR服务标准建立，且服务热线能覆盖的问题更多，解决方案更全面；
建立服务满意度反馈及评价制度，员工的反馈作为共享服务的KPI；

四、HR团队：

基于新模式下，不同HR的新职责定位重新为HR规划角色；
共享服务中心是一个专业服务平台，并不意味着是一个低级别岗位；
专业HR和业务转岗的HR各有优势，形成互补性的HR团队，取长补断，更有利于两者的职业发展。

华为HR三支柱角色

一、HRCOE：专业化支撑卓越中心，负责HR政策，方法和流程制定，实施及专业能力提升；

二、HRBP：指导员建到连队业务伙伴，负责解决方案的整合与实施。

1、理解战略和业务，确认HR解决方案的初步需求

2、集成并验证解决方案：牵头集成COE的输出成为HR解决方案，负责验证方案，获得业务主管认可

3、牵头交付解决方案：建立推行组织、协调落实资源、制定、推动和管理计划执行，确保达成目标

三、HRSSC：高效共享服务标准服务提供者，流程执行和员工服务的交付平台。

不同层级HRBP的定位

HRBP角色定位：战略伙伴、解决方案集成者、变革推动者、HR流程执行者、关系管理者、核心价值观的驱动者。

其中，不同层级HRBP的定位：

HRBP的工作如何和业务关联

一、持续保持收入增长，确保未来一年新增市场高端人才达到xx人，支撑收入增长需求；

HRBP工作侧重点：

识别进入新市场应匹配的人才策略；
预测业务需求并寻求关键成长性人才的来源；
重新部署人力资源职能以支持高增长；
帮助企业管理并购事务。

二、利润增长和成本降低，降低业务单元的组织成本（X%）

HRBP工作侧重点：

管理与降低成本相关的变更流程以减少对生产的影响；
帮助业务部门评估和实施外包和离岸业务策略；
专注降低人力资源自身的运营成本。

三、提升员工工作效率、弹性和适应性，新产品上市平均速度提升XX%

HRBP工作侧重点：

将绩效与回报和工作效率、弹性和适应性相结合；
建立沟通渠道和工具已强化企业文化建设；
改善人力资源流程和服务交付；
为岗位匹配最合适的人才。

四、提升客户忠诚度和客户保留，提升客户满意度水平XX%

评估员工忠诚度和员工保留对客户忠诚度保留的潜在影响；
增强对客户获取策略的理解，并确保人力资源项目（例如，激励，绩效，学习）的支持力度；

五、提升战略执行力，提高领导力平衡计分卡绩效XX%

识别潜在的领导力的差距及挖掘顶尖人才来源
在领导力发展计划中植入”执行力“模块

不同类型COE的定位

COE的角色定位：HR战略贡献者、设计者、管控者、技术专家。

其中，不同层面的COE角色定位：

COE角色发展的趋势：

趋势1：很多公司正在搭建HRBP和COE联合作战团队，这些团队根据项目和业务的需要可以灵活在组织内部调配，而不是永久性在同一个部门或岗位；

趋势2：企业更倾向通过真实业务案例、混合课堂培训、教练辅导、嵌入式学习等方式鼓励员工个人承担自我学习成长的责任。COE需要强大的利用网络武装和升级专业知识的能力，因此，COE的设置更重视质量而非数量；

趋势3：发展和培养优秀的COE人才是一个巨大的挑战，包括HRBP、外部顾问、项目经理、变革经理等角色都有可能成为COE 人才的来源。

针对不同目标客户的服务需求分析(SSC)

一、高层领导的服务需求：

量化人力资源指标及重要人事数据报告；
内部战略性的人才管理（如人力规划、继任管理和领导力开发）等重大项目的进展通报；
外部消息获取：如人力资源动态信息、业界认识动态变化通报。

二、管理者的服务需求：

获取相关的人员数据；
针对性的量化指标和分析报告；
获得有效的HR资源以解决人员管理问题。

三、公司员工的服务需求：

访问和编辑个人资料；
咨询HR政策和问题。

四、HR员工的服务需求：

获取相关的人员数据；
查看HR报告；
获取HR项目/政策资料。

五、外部人员的服务需求：

快捷、安全地获取信息；
HR解决方案查询。

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