来源：笔记侠（ID：Notesman）
作者：张丽俊 创业酵母创始人、CEO
主办方：高榕资本
【课程提纲】
如何提高一群人的能力？
阿里的组织能力三角形和“杨三角”是怎样的？
阿里管理三板斧、九门课是什么？
阿里初级、中级管理者必修哪三门课程？
阿里高级管理者必修哪三门课程？
阿里集团为什么每年必开这三个会议？
1、组织能力——愿不愿？能不能？许不许？
亲爱的CEO，请问你如何提高一群人的能力？
什么叫组织发展？我们干业务的时候，一个人的能力叫个人能力（People Development）；但如果是一群人的能力，就是组织能力（Organization Development,简称OD）。
OD（组织能力）是公司管到后面最难的一件事情。公司有了那么多人，包括核心骨干、高级管理者、中级管理者、初级管理者、新员工，以及作为CEO的你自己，是不是他们每一层的能力都需要提高？
所以在整个HR的板块里，最难的就是OD（组织能力）。包括传统企业在内，全中国真正有OD经验并且做得好OD（组织能力）项目的OD（组织能力）专家不会超过10个人，所以大家要知道优质OD（组织能力）的稀缺性。
为什么它稀缺？因为要提高一个人的能力是相对容易的，但要在公司发展的动态过程中提高一群人的能力是特别难的。
先看左边的图，企业运营的铁三角：“文化、战略、组织能力”。
一般来说，CEO关心文化建设、业务战略的通盘落地。而HRVP（人力资源副总裁）则对组织能力更为关心，也就是“如何提升一群人的能力”。
右边“组织能力”这个图就是著名的杨国安“杨三角”。杨三角讲的是组织能力的三件事：“愿不愿”、“能不能”、“许不许”。
CEO如何让公司的管理者特别有斗志、获得最好的管理能力、有最好的performace（执行）？就需要你做到这三条。
组织能力第一条：愿不愿（文化与激励）
你要先解决员工愿不愿意干的问题，这叫“愿不愿”。
当我们要提高一群人的管理水平时，你要想这个事儿能不能激励到所有人，让大家都非常愿意干。解决员工愿不愿意干的问题，取决于文化和你的激励制度。
组织能力第二条：能不能（培训）
第二，你要看看你的人是不是有能力干，“能不能”是知识结构的问题。
要实现好的结果，我的团队还缺什么样的知识和结构呢？CEO是需要帮他们补上去的。这是培训的问题，取决于你HR部门的培训团队，你的培训辅导做得够不够好？
组织能力第三条：许不许（公司内部氛围与政治环境）
第三，公司的政治环境、政治土壤允不允许，“许不许”是组织的氛围。
公司的政策制度有没有支持到公开、透明、公正、公平等一系列好的氛围？让每个员工在公司里觉得天是蓝的、地是坚实的？
“天是蓝的”，是什么意思？这个公司是公开的、透明的、公正的。员工很害怕天不蓝。
“地是坚实的”，是什么意思？员工很害怕一脚踏进去，这地方就塌了。你要让他知道这个地方的土地是坚实的。
CEO要想提高一群人的能力，最终达到公司每年销售业绩、业务指标的快速增长，就一定要解决公司氛围的问题。
我们再来看一下这张图： 
公司底层的激励、员工、期权、招聘、解雇，这些制度是不是能够足够激励到人？大家可以把它和杨国安的“杨三角”结合起来运用，让组织内员工的意愿、能力和组织环境能够真正让我们实现想要的结果。
2、阿里管理三板斧九门课（上）
亲爱的CEO，请问你是如何培养基层、中层管理者的？
阿里巴巴针对干部培养有一个“管理三板斧”必修课培训体系，针对初级、中级和高级管理者分别做Manager Skill（经理技能）、Manager Development（管理者发展）和Leadership（领导力）三个层次的管理培训。
每个层次内部又有3门课，一共9门必修课。
第一个层次，是初级管理者的Manager Skill（经理技能）。
一个初级管理者必须学会三件事：
第一，怎么招人、怎么开人；
第二，怎么做团队建设；
第三，怎么拿到结果？
这个课程是怎么来的呢？
马云说日本的武士道为什么这么厉害？因为他们在学武时依靠的是严格的训练。一个桩在这里，师傅让你先用这个姿势砍一万刀，再来讲你的功力有没有提升。然后师父再教你第二刀，接着再砍一万刀。
这叫“训练”，然后就出现了很多牛逼的人。
马云说，我们的管理也是一样的。组织发展就是要告诉初级管理者最应该练习哪些招式。我们需要去观察公司里主管、经理这样层级的初级管理者，把他一天、一个月全部干的事儿都记录下来，再分析这里需要什么样的能力。
我花了一个月时间调研了一百个经理和主管，把他们每天、每周、每个月干的事儿从开早会开始全部写下来。实际上，初级管理者需要150个技能才能把这份工作干好，但不可能要求每个人都做到。
最后我们提炼出了他必须具备的三个核心能力，开发成为公司的必修课。
初级管理者的三个核心能力：
第一，招人、开人；
第二，团队建设；
第三，怎么拿结果。
这三门课每门两天，一共六天。员工在晋升到主管和经理之后，这些课必须要通关。
第二个层次，是中级管理者的Manager Development（管理者发展）。
高级经理和总监必须学会三件事：
第一，闻味道；
第二，揪头发；
第三，照镜子。
当做到高级经理和总监（阿里M3-M4）这层以后，你应该有了一定的管理经验。这时候我们需要帮你做总结，所以开发了第二堂标准的必修课：闻味道、揪头发、照镜子。
闻味道：观察员工的情绪、氛围，从中找到正面负面的信息
在座的CEO们肯定有经验，今天走进办公室转一圈，你肯定知道哪些人对、哪些人不对，哪个团队好、哪个团队不好。你是有感觉的。
在阿里内部，这来自马云的管理天赋。他每次出差一个月回来，第一件事就是把公司五个楼全部跑遍，从一楼跑到十楼。跑完以后跟各个总裁说这个部门不行那个部门不行，这里有问题那里有问题，所有人都傻掉了，老板连一个问题都没问过。
从我个人来说，我在带管理者时就是一个标准动作：每天进办公室第一件事不要坐在位子上，半个小时去外面转。你看到你的员工是不是用最快的速度激情饱满地投入到工作，你去旁听每个早会开得对不对，你去观察每个人脸上的笑容、眼睛里的光亮。
看了这些，你就能把团队的业绩和问题对起来，你就知道这个团队缺了点什么。我也很忙，但回到办公室一闻就知道哪个部分不行。你练得多了，一看就知道味道对不对，当你识别到问题时就需要跟他去聊一聊。
如果学会了“闻味道”，你的管理就开始有点境界了。
揪头发——把自己拔高到老板的位子考虑问题，不要只顾自己
作为管理者，有的时候你会不理解老板的意思。
“揪头发”的意思是，当你有疑问的时候，一定要把自己抬高一个级别。比如你是总监，最好就把你的位置移到VP（副总裁）层次上。你想，假如我是这个VP，我该怎么做？你这时会发现一切豁然开朗。
为什么说到了总监以后特别重要的是往上拔一层的能力？为什么需要你站在老板的角度思考问题？
因为只有这样，你才会有跟平行部门合作的可能性。否则每个人都在自己的地盘上转悠，这样是不可能跟别人合作的。
照镜子——通过观察团队和上下级来观照自己
CEO们，你们有没有发现你直接管的团队有时候挺烂的？
有个关于苏东坡的故事，苏东坡回家说人不好，苏小妹说“你看别人是坨屎，你就是坨屎，你看别人是朵花，你就是朵花。”
团队所有的状态就是你的镜子，你一定和你的团队是一模一样的。请不要逃避，你看到的问题其实就是你的问题，当你发现你对团队各种不满意时，你一定是这样子的。
另外一个“照镜子”的理论是，猴子屁股理论。当我们不断往上升级时，往下看都是笑脸，往上看都是屁股。我们做总监时都是夹心饼干，我们向上仰望时，老板往往是给我屁股看。当你往下看时一片都是笑容，因为那都是你的下属。
当你有一天做到总监时，我们会提醒每个人：
第一，当很多人对你笑、夸你的时候，不要太得意。也许你不是真的很优秀，仅仅因为你是他们的老板，所以你要保持清醒。
第二，往上看，你的老板可能经常对你态度不好，但也不要太在意，为什么？因为他也有屁股要看。
为什么要把这一课放进去，因为管理者做到了总监会有很多困扰。
比如说他不能定公司的战略方向，他认为这个东西是不对的，他还得对上级笑脸相迎。他要对他的团队讲，你们好棒啊，我们必须要这么干，这时候他会有很多纠结和痛苦，这就是“照镜子”的事情。
你要有强壮的心态，这让你在通往高管的路上不会死得那么快。老板有什么了不起的嘛，老板上面都有老板的。
3、阿里管理三板斧九门课（下）
亲爱的CEO，请问你的公司有组织发展制度吗？
高级领导选修课：“开天眼”再落地
学员是从高级总监到总裁以及马云下面的CXO（首席X官）。课程设置上，一部分必修课，一部分选修课。所有课程为期一年必须修完，如果考试不及格、或者修不完，就不可以晋升。
选修课的目的主要是“开天眼”，让你参观全球最好的企业，参观回来之后必须要落地。比如阿里巴巴的生态思维就是从2006年参观了蒙牛而来的。我们发现，一个年产30万的养殖户都可以做生态，我们为什么不可以做生态？所以，2007年我们提出，整个阿里巴巴集团是一个生态公司。
高级领导的三门必修课：文化、战略和组织能力
文化是基业常青的基石；战略是方向，是业务；组织能力是人。这三个是你作为高级领导必须要学会的。
上面讲的是从高管到中层管理者到基层管理者的一个训练体系，也是阿里集团最核心的三门管理课。
4、阿里集团层面每年的三个会
最后，我们讲讲阿里在集团层面每年要做的事儿，让大家了解大集团的策略制定。
阿里巴巴集团每年的三个会：业务战略会、财务会、人才盘点会。
财务战略和HR战略都是根据业务战略来的。集团的战略会，主要会定下来明年要做哪几件事？优先级是什么？这是所有核心。每个分公司总裁+HRVP（人力资源副总裁）+集团总裁全部参与。在这个战略会上，统一目标以后再经过董事会审批。
财务会是用来做什么的？比如，今年集团开出来10个事情，都要干，但财务未必是一定能够支持的。所以这里我们会用财务再过一遍预算，知道哪些事儿可以干、哪些事儿暂时不干，因为弹药总是要集中打的。
然后我们会开人才盘点会（talent review）。每个分公司总裁一把手带着他的HR一把手跟集团汇报他手下每一个管理者的情况。你必须对每个人如数家珍，如果你数不出来，说明你的管理是不够格的。
最后在年底时整个集团会出一个报告，对各个分公司做三个打分：
战略落地情况；
业务今年的结果和财务控制；
人才的盘点和培养排名。
这个排名会公布在阿里集团内网上。每个员工都会看到今年我在公司排到了第几。这跟创业公司的事业部排名是一样的。
当你以最牛逼的激励制度激励大家的时候，反过来你要用最强硬的考核制度去平衡管理。物质文明和精神文明两手抓两手都要硬。
比如，阿里的高级总裁到总裁，每年做末位排名，硬性淘汰一定的比例。再比如，后来我们进行了分公司的拆分，让人人都是股东；再后来淘宝内部搞创业，创业者可以从经理直接升VP（副总裁），自己承包项目，做内部孵化平台。
这事儿听起来觉得很简单，你们去做做看？去干掉一个手握重权的副总，太难了吧？所以，请问问自己，我的公司有没有好的组织结构制度？
在人才盘点的结果出来后，阿里集团每年年底内部会公布三个东西：
第一，所有分公司的排名；
第二，组织结构的调整，谁负责什么；
第三，出一套最牛的年度激励制度。
我认为这些是在集团中最重要的三个事情（战略会、财务会、人才盘点会）。上半年就是看这些事情每一项的落地，大家各自抓一块。
