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从一个强势公司到一个「跪着」服务车企的事业部，吴永桥为什么要当「救火队长」？
”
2024年1月，吴永桥成为了博世智能驾控系统事业部（XC）中国区总裁。在此之前，他在联合汽车电子（简称联电）工作了18年。
吴永桥的上任，核心逻辑是博世集团对智能驾驶的坚决押注，并希望他可以将在联电的客户关系带去博世。
自成立以来，博世集团一直保持私有化状态，没有上市。博世的控制权掌握在博世基金会手中，该基金会持有集团92%的股份，其余部分由博世家族及罗伯特博世工业信托公司持有。
这确保了集团的战略决策不受资本市场压力影响，在研发一个产品前，博世会做一个详细的商业评估，计算业务的盈亏时间点，然后上报管理层。
吴永桥的上任，有一股“救火队长”的意味，他被拉离了联电的舒适圈。在此之前，博世中国刚刚经历了十年难得一见的大换血。
如果用一个关键词来描述吴永桥在2024年的工作，那就是“打破常规”：
他给事业部灌输狼性文化和危机意识，对高管的升降不拖泥带水；他每周跑2-3个客户，修复过去几年缺芯造成的客户关系破裂，重建新的连接；他在XC内部建立了技术中台，最大程度减小技术开发的重复建设与资源争夺；他毫不避讳“降本”，跟政府去谈办公室租金减免，关闭运营成本高的广州办公室。
从一个强势公司到一个“跪着”服务车企的事业部，技术销售出身的吴永桥带头做出意识转变：“如果客户来访，下属与我的会议随时可以取消。”
2024年12月下旬的一个周末，雷峰网与吴永桥进行了一次120分钟的采访，
从中可以看到他在过去的2024年对组织内部改革、行业趋势判断
的最新观点。
（车企和智驾圈的读者也可添加作者微信
Gru1993
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吴永桥：
2024年乘用车的销量在2700万辆，加上商用车3100多万辆。
2025年第一个趋势是，至少有5个汽车品牌会倒掉或者被并购，甚至可能还不够。
这是非常残酷的现实，是无法改变的现实。
现在大部分都说5+2或5+3，目前看以民营企业为代表的大部分都能活下来。
我预估2025年最多增长几十万辆，但是根据我们前八大客户的反馈，他们2025年的增长目标加起来已经超过400万辆。这个400万辆会把谁吃掉，非常值得我们研究。
2025年智能化有什么特点？在中阶智能驾驶，也就是覆盖高速领航和城市记忆行车、全自动泊车等功能，10到15万的车型，比亚迪明年（2025年）会70%标配中阶智驾，这个量就在300万辆以上。
（从2025年开年后比亚迪的发布会上，这个预判还是比较准的）
比亚迪卖得好的车型是6-12万，现在要进入10-15万主力战场或10-18万的价格带。如果不追随，其他车企就搞不下去。所以很多人在研究这个方向：到底用英伟达的Orin系列，还是地平线的J6M/J6E。
电气化的上半场基本接近尾声，今年新能源包括增程、插电式混动、P1+P3、纯电的销量是1200万辆以上，占比约47%，单月已经突破50%了。
所以，电气化的使命几乎已经完成了，远超国家的目标。下半场的智能化会大幅度提速或改写中国汽车历史。
雷峰网：2024年在XC事业部做了哪几件关键的事情？
吴永桥：
我觉得这一年非常不容易。过来之后，我做了几件比较有成就感的事情，改变了XC中国战略方向或业务布局、组织架构。
XC前些年缺芯片造成了很多客户极为不满。比亚迪曾经有段时间不让我们进门了，影响太大。
修复客户关系是最核心的，前五家客户，我们一家一家拜访，现在所有主机厂一把手都定期聊，修复关系是我的重中之重。
我过来之后要求：一切为了客户，一切为了业务，而且次序不能错了：客户导向、业务驱动。
一个企业如果没有客户意识，没有业务导向意识，不可能活下去。除非你的技术是垄断性，别人不用就活不下去，那是绝对牛逼，但现在世界上没有这样的企业。
我非常自豪的就是改变了企业文化，现在所有人不要以我或者以各个部门领导或组织架构为导向，一切为了客户。比如，跟我开会时客户来了或者客户有饭局，跟我的日程安排全部都可以改变。
我每周跑两到三个客户。跑完以后感觉完全不一样，找到很多的机会，也能知道业内的走向。平时不交流，是不可能知道客户的想法。我觉得这是XC或公司最重要的意识改变。
XC中国有两大业务单元：一个是负责座舱，现在还负责驾舱融合和ADAS硬件的叫CP座舱业务单元，由李金龙带领团队；
另一个业务单元是马特（Mathias，已于2025年3月1日调回德国总部）管的智驾体验业务单元，现在叫ADAS低阶、中阶、高阶。
此前，两个业务单元因为各种原因融合不太好。我要打破这个壁垒，一定要两个团队加强合作。特别是驾舱融合之后，两个团队不合作根本不可能干下去。
CP座舱团队做ADAS域控制器硬件，如果不合作，成本很高。
组织架构对一个公司非常关键，
企业成败，唯在用人
，找到合适的人放在合适的位置做正确的事一定能成功。
很多公司找不到合适的人，再就是找到合适的人没有放在合适的位置，也没有做正确的事。
为什么很多民营企业活不过多少年？就是一个人一旦成功之后就迷失自我了，觉得自己的方向永远是对的。但是1个错误的能把前面99个成功全部覆盖掉，这个企业就倒闭了。
我专门找了一些真正能打仗的人，不仅仅技术强，技术强只能做专家、首席科学家，一定要找到综合性人才，而且有冲劲、能带领团队。现在CP座舱架构调整之后完全不一样了，所有的人员都很有激情，晚上在金桥办公室干到很晚。
我跟他们讲，大家不拼的话就没机会了。我把XC定位为博世集团的创新企业，跟民营创新企业一样，不去拼、不去卷没有任何机会，就退出这个牌桌了，不可能有跟巨头有交手的机会。
博世是唯一留在牌桌上做高阶智能驾驶的厂商，采埃孚、安波福、电装等企业等退出了高阶智驾。
后面，我会要求ADAS团队更加推行“狼性文化”，更加契合适应中国智驾的生存方式。
很多人要么认为来赚高工资、高奖金，要么就享受品牌带来个人的荣耀。但是我个人觉得一定要找到一个真正的热情。虽然很累，每天白天见了三四个客户，晚上还要和客户一起晚餐，甚至吃完饭还要开会，但是晚上10点回来之后，我依然在学习端到端、世界模型、两段式、一段式、VLM、VLA。
这个行业不是每年、每个月变化，是每天都在变化。你只要一周不跟这些人交流学习就落伍了。博世的智驾每周都在发生变化，我每周都在试车。
前些年我觉得博世自己做高阶智驾、座舱，但是很多低阶方案的能力在德国，像前视一体机、雷达。现在我过来了之后，要建立本地化的能力，所以我设计了中台战略。
中台是什么呢？以前高阶智驾方案使用的SoC芯片是英伟达的Orin X、Orin Y，中阶方案使用地平线的SoC芯片，低阶使用瑞萨的。每个团队都要建自己的感知、规控、AEB、车控、功能安全。每个人都要掌握自己的命运、灵魂，
但这是极大的浪费资源，而且平台之间互相冲突。
我想到了美国航空母舰、军队作战方案。在阿富汗的时候夜晚派了12个空降兵，用直升飞机或隐形飞机送过去，12个伞兵潜伏后，12个人干掉对方几千人的军队。
这是怎么做到的呢？后面有庞大的中台，比如说让500公里或1000公里之外的航空母舰在50秒之后发射一枚巡航导弹，呼叫轰炸机在500公里之外发射一枚空对地导弹。
我受这个启发，一定要建立强大的中台，把所有共用的平台技术比如泊车、感知、规控、AEB、刹车、功能安全放在一个平台，专门成立300人到400人的团队，管中间技术的开发。
前台要小而美，
高阶团队50个人左右，中阶近100人，因为项目比较多。低阶接近70个人，驾舱融合30个人。
前台可以呼叫强大的中台，第一没有浪费资源，第二提高了研发效率，第三没有内耗。这个能力建设对我们至关重要，而且非常降本。以前每个人都要搞一套感知、规控，这样就完蛋了。
现在德国总部也在搞这个，是叫平台分享技术，其实逻辑是一模一样的，德国现在也在看我们怎么实施。
除了ADAS之外，座舱也是如此。现在座舱同质化比较严重，语音、手势、导航、豆包大模型，比如呼叫“小李、小李”声音延时，3秒后才回应“请说”。
我们现在做的改变，座舱能不能做到0延时？就像我们俩之间交流一样没有任何障碍，不能出现说了半天要等一下。
现在底层硬件、底软、中间件，最上面是APP以及客户交互的一个点，架构太复杂了，交互很差。未来怎么做？跟端到端的ADAS一模一样，以后不需要整合100个APP放在座舱里面，以后是自动生成。
我们也打造一个所谓的端到端操作系统AI OS。比如你的屏幕上面看着是没有，它会自动出来你想要的APP，不需要人为开发音乐、导航等app。
公司为什么会裁员？就是因为新项目丢了很多，未来预期销售额降低、利润降低、现金流很差，所以裁员。任何公司最核心的是新项目获取。
以前德国只在乎三个指标：利润、现金流、销售额，他们没有把新项目获取作为最高的优先级。今年开始，被我灌输多了之后，德国人也开始学习狼性精神（Wolf Spirit）。
他们以前从来不提这个，现在全员2万多人的大会上，把中国区怎么做的放到上面去了。
新项目获取永远是世界上任何一个公司，包括博世XC最核心的任务。我今年带领着所有人怎么抢项目、获取项目，这是最最核心的，也获取了更多的让我们比较骄傲的项目。
以前德国博世给了我们很多预算，很多人觉得博世XC做的是开发业务、做高端前沿的技术，没有人关注成本的降低，只花钱。CP座舱团队降本意识比较强，因为竞争非常强烈，有很多像德赛这样的竞争对手。在ADAS，因为友商工资都很高，相比之下我们的人力成本不高，所以没有人去想降本。
我过来了之后，一定要极致降本，比如广州办公室运营成本比较高，关闭是最合适的选项。开发工程师可以搬到虹桥、苏州等已有的研发中心，或者继续招募。
减少办公室租金方面，我们跟房东谈了三四个月，现在不仅租金单价能降，而且我们也会退去几层，整体租金成本大幅度下降。
除此之外，还有物料降本、研发效率提升、降低平均研发成本，所以降本是我们未来最大的事情。
我2025年会专注做三个事情，
第一个是新项目持续获取，第二个是持续降本，第三个是技术能力的持续提升。
2024年大概做了这六个事情，我认为这六个事情还是值得我和博世XC骄傲的。
雷峰网：博世在过去一年，有过多次人员调整。刚才您也提到，企业成败、唯在用人。有一项调整是，李金龙成为高性能域控业务单元（CP）负责人，能否谈谈您印象中的李金龙？
吴永桥：
软件技术出身。在东软、均胜都干过，做事很有魄力，很有客户意识，知道客户的要求。所以他过来以后，我们一起联手拿了五六个大项目。这些项目以前都是友商的，我们全部抢过来了。所以，这个组织架构的调整太关键了。
雷峰网：CP业务会负责博世所有座舱相关的业务和智驾的硬件，WIN（曾用名Wave3）系统的软件以及Wave1的还是由智驾体验业务单元（AS）。这种软硬件的分离是什么样的逻辑？
吴永桥：
首先我们参考了德国架构的设计，也考虑到了现实。
因为高阶智驾的软件，算法软件、系统集成是放在了智驾体验业务单元（AS）的，这个团队以前没干过域控制器，只干过前视一体机，那时候（硬件）还非常小，200万像素，小的PCB板子。
但这个能力恰恰是CP座舱团队有，因为做座舱域控制器是非常复杂的，它有强大的底层软件硬件的设计要求，刚好可以覆盖替ADAS高阶智驾域控制器的能力。所以，域控制器的硬件就放在了CP团队。这是理所当然的结果。
因为AS团队不具备这个能力，即使要建立，也要再招跟CP团队一模一样的50到100个人，浪费资源。所以我们就共享，把所有ADAS的硬件都放在CP这个团队。
吴永桥：
这个倒没问题。以前有问题，以前AS团队找CP团队支持的时候，内部报的硬件价格很贵，一两个亿，现在我过来整合后，现在报的价格非常合理，就是成本价。目前来说，合作还是比较好的。
吴永桥：
不能算付钱，这是我们所谓的内部结算。业务单元都有自己的经营指标压力，付出的资源都需要有量化回报。（这样的架构设置）有技术积累、历史原因和协同作战三个因素。当然，在我们XC中国区是一个团队，现在他们已经无缝连接了。可以更高效地利用CP团队的资源，避免重复建设。
雷峰网：2024年能给自己打多少分？还有哪些当时想做，但是时间上不太够的事情？
吴永桥：
2024年唯一比较让我遗憾的是感知团队重组晚了，7月份才做。我本来要求ADAS几个部门2月底、3月份就要重组。他们比较碍于面子，为人非常善良，迟迟没有动。
