专栏名称: 中欧商业评论

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吃货最关心的那些事儿......

中欧商业评论 · 公众号 · 商业 · 2016-08-15 12:10

正文

编者按

“我更愿意把瑞尔齿科视为与律师事务所、咨询公司类似的机构，它们都是非常依赖于人的业务模式，客户需求千差万别，没有完全一致的产品和服务，亦不能依靠管理人员从上到下发号施令。”

文 / 支维墉

口腔医疗服务机构如何将规模做大？瑞尔齿科用了12年探索这个命题。

这家定位高端、面向精英人群的连锁口腔医疗机构，任何一个门诊都像一个功能齐全的小型牙科医院，患者在这里可以接受包括洗牙、治疗、正畸、种植、牙齿美容等全部服务。

规模效应在中国的重要性不言自明——只有拥有了规模和品牌效应，各种资源才会向你倾斜，马太效应才会彰显。然而，做大规模的道路上机会与挑战并重。

一方面，中国牙科市场的机会十分诱人——口腔消费在中国尚处于起步阶段，而紧缺的公立医疗资源更是加剧了牙科医疗资源的供需紧张，瑞尔这样的高端牙科诊疗机构可以为富起来的人们提供在轻松惬意的环境中进行牙病治疗和口腔保健服务。

另一方面，瑞尔一直面临着严峻挑战，那就是毫无前人的经验可循。如果说在过去若干年中，诸如酒店、物业等中国服务企业的导师是美国的同行业公司，那么美国的牙科诊所却并不能给瑞尔齿科任何管理方面的启迪——美国的牙科诊所极度分散，甚至一个诊所只能看牙周病，看完牙周病之后若还要正畸或是种植，就得去别家。

从这个意义上来说，瑞尔齿科只能依靠自己一步一步摸着石头过河，走出一条“中国特色”的连锁牙科诊所之路。

大框架下的半标准化

“其他服务企业的顾客需求比较一致，比如酒店的所有客人都想要舒适干净的房间、美味可口的饭菜。这种顾客需求的一致性确保了标准化比较容易。而医疗服务机构则不存在这样的一致性，你甚至找不到两颗一模一样的蛀牙。”瑞尔齿科总经理李天军说道。

“我们正在摸索一套既有标准化，又能最大程度发挥人的主观能动性的管理模式，”李天军说，“我现在更愿意把瑞尔齿科视为与律师事务所、咨询公司类似的机构，它们都是非常依赖于人的业务模式，客户需求千差万别，没有完全一致的产品和服务，亦不能依靠管理人员从上到下发号施令。”

李天军回忆，瑞尔齿科也曾经试图把一切流程绝对标准化，后来发现这其实是一段弯路。比如，消毒、打麻醉针可以标准化，但医生拔牙的过程怎么标准化？

瑞尔齿科意识到，医疗服务不可能被绝对标准化，他们要做的是制定一个‘大框架’，医生、护士和客服人员必须保证其行为都在这个框架之内。因此，没有绝对的标准，只有相对的标准，或称之为“半标准化”。

在瑞尔，所有医生都有“大框架”。比如做根管治疗，医生被要求一定要上给病人上橡皮障（这是一种国际主流的将病人口腔干湿分离的仪器，操作过程比较费时，目前大多数国内医院用得还不多）；做手术过程中一定要拍摄四张牙片——术前、术中、阻尖和术后，以方便术后的观察和检验；所有拔牙、根管治疗、种植牙等项目，医生都必须亲自打电话给患者回访……

而对客服人员来说，公司给她们列出了非常详细的中英文Q&A，尽可能涵盖顾客的所有可能问题。在接待新顾客的时候，客服人员不仅要问清楚其牙病主诉，还会全面了解其口腔状况，以安排最适合该病人状况的医生接诊。

既然治疗和服务过程不可能被完全标准化，这家不断扩张的牙科连锁机构如何把控服务质量呢？

“医生的病人指定率、投诉率、差错率都是十分重要的考核指标，会被纳入年终考核。重大的治疗项目需要诊所主任签字，全国设有好几个质量总监，不断对各地的出诊情况进行检查和监督。每个季度都会召开地区性（北京、上海、深圳）病例报告会，把该地区的所有医生集中起来，用一个下午来分享、学习和讨论病例。每天早上，每个诊所的全体医生都会开半小时的晨会，把昨天的所有出诊情况过一遍；碰到比较复杂、技术难度较高的病例，我们会召开复杂病例会诊，多学科协作，共同讨论出最适合的治疗计划。”李天军说。

标准化的另一半是人性化

“人才供应不足永远是我们这个行业的基本矛盾。一个好的牙科专业毕业生至少要在医学院经过7年专业教育，出来后还要慢慢培养实践经验、考执业资格，这个培养周期太长了。”

李天军发现，这几年在国内最好的牙科专业招聘应届毕业生时，越来越多的毕业生宁愿选择二线城市，也不愿意来上海、北京这样的一线城市，因为‘生活成本太高’。在这样的状态下如何吸引、培养和保留人才是瑞尔齿科面临的最大问题。

“我们推出一项新政策，给刚从学校毕业的新医生统一提供宿舍，解决他们初来乍到的落脚问题。”李天军说，“五年前我们就开始招聘和培养应届毕业生，如今他们已经成长起来了，有人已经做到了‘主任助理’级别。”

如何激发人？“瑞尔齿科具有倒金字塔的价值结构，客户在顶部，医护人员在中间，管理人员在最底层。管理者能做的只有两件事，一是持续培训，不断推高医护人员的自我认知的上限，让他们不断进行自我激励；二是创造尽可能宽松的氛围，让医护人员达到最好的工作状态。”李天军说。

为了营造宽松的氛围的，“指定率”、“投诉率”等考核指标并不太反映在医生的月收入上面，因为“月收入是和医生付出的劳动挂钩的，你动不动就扣钱，人家心里会不舒服”。这些考核指标主要体现在年底的“长期质量服务奖”上，指标表现好的医生就能在年终获得更多的服务奖金。

客户体验两要诀

“我们这个行业，说到底还是提升客户体验，任何标准、管理都是建立在这个基本价值的基础上的，”李天军说，“我们的顾客复诊率是1：6，也就是说，一个新客人至少会回头6次进行治疗。这么高的复诊率得益于一直致力打造的良好客户体验，这是一个没有止境的过程。”

按照李的看法，医疗服务机构的良好客户体验主要来自两个方面：

其一，尽可能细致全面地把所有信息与患者进行沟通，消弭医患之间的信息不对称性。“在中国，传统医院就诊量特大，医生15分钟看一个病人，不可能与普通病人进行细致沟通；而有的民营医院过度追求利润，极力向病人推荐贵的治疗项目。瑞尔不会这么做，我们会告诉患者，你的牙病可以有几种治疗方案，利弊、消费金额各是什么，我们有最优方案的推荐，最终的选择权在患者自己。我们力图让顾客产生这样的印象：我们关注客户的口腔健康，而并不是只关注钱。”

其二，医生不应只把自己当成一名“技术专家”，而应该是一位“服务者”。这一意识的扭转甚至比治疗技术本身更为关键。“中国的牙医和美国牙医很不一样，”李天军说，“美国牙医领域非常市场化，牙医的自我认知也更倾向于‘生意人’（businessman）而不是‘技术专家’。而对于中国的牙科医生来说，他们的服务意识要薄弱的多，要重新慢慢培养和建立。”