2017年1季度招商银行净利润达到199.77亿元，超过交通银行的193.23亿元，跃居同业第五。一时间业界对此热议频频，并由此再次引发了招行“零售为王”模式的讨论，很多人拿招行与与富国银行进行比较，甚至称招行为“中国版的富国银行”。招行是在全面学习和复制富国银行的成功模式吗？应该看到，招商银行对富国银行的模式研究很深，很善于学习，但两个银行在客户定位、经营路线等方面也存在较大的差异。
说招商银行学习富国模式，有招行前行长马蔚华先生的话为证。2013年，马蔚华接受《财富》专访，在回答“很多人将招行与美国以中小企业和零售银行著称的富国银行相比”时毫不讳言招商银行很多创新的灵感和源头就来自于富国银行，他提到：“富国银行是我们学习的榜样，我们跟它的差距主要还是体现在不同的市场，不同的体制。相同的方面在于，富国原来也是一家小银行。当年我们搞网络化的时候，到美国去考察，那时就有完全虚拟的银行，但我没有把它们作为学习的榜样；BANK ONE是一半的虚拟（网络）一半的实体网点，我觉得也没有学习的意义。只有富国是水泥加鼠标，即传统的银行加上网络的改造，这与我们是一致的。我们后来做的很多事，富国银行都给我们很多启发。比如做小企业，第一次转型时我们提出做中小企业，但中型企业范围太大，后来我们改为两小企业，这就是受富国银行的启发。做小企业是‘既能提高定价，又能控制成本，还能风险可控’，就是富国的经验，我们全体高管到沃顿（商学院）学习，就是学习富国银行的经验”。
招行前行长马蔚华
招商银行将富国银行的经验悉心领会、融会贯通，形成了独特的经营模式，这个模式与富国模式存在如下几个方面的共同点：
一是出身。过去我有一个错误的认识，认为富国银行出身纯粹的草根，后来发现是大错特错。富国银行的前身实际上也是像摩根那样的大财团，在它的百年成长史上，它向美国政府移交了快递服务业务（一战时期），它同时分离出了美国运通这样的伟大企业。是的，它是从一家小快递公司起步的，但哪个巨型企业不是从小公司起步呢？富国银行的创立者亨利·威尔斯和威廉·法戈都是当时的社会名流、大企业家，他们同时是美国运通的创始人。其中，威廉·法戈还曾于1862-1863年和1864-1865年先后两次担任纽约布法罗市市长要职。而招行的出身也不弱，它的母体招商局在中国历史上声名赫赫。说这些是为了对比两家银行的积淀和气质。富国银行的百年传奇有它的丰厚积淀，招行30年的崛起也有它的成功基因。两家银行的共同之处还包括：富国银行的前身诞生于美国“淘金时代”的“大开发区”——加州旧金山，招商银行诞生于改革开放初期的前沿城市——深圳特区，这就注定了招商银行在一开始就植入了开放创新的“蛇口基因”，并建立起市场化的机制，同时在管理层的选拔和稳定性上能够与富国银行等国际先进银行接轨看齐，从而为招行持续转型打造特色竞争力创造了条件。回顾招行今天的成功不可忽视这一点：招行的行长都是真正的银行家，都是实质上的“一把手”（其实包括摩根大通、花旗、富国等国际先进银行，都是长期由董事长兼CEO，也就是“董事长行长一肩挑”，杜绝内耗），都长期担任行长，这是深圳企业良好治理结构、管理体制、开放精神、市场意识的集中表现，也是招行坚持差异化发展的保障。
二是特色。巴菲特说：“很难想象一个企业能做到这么庞大还能具有独特性。你会认为，随着它的规模扩张如此庞大，在经营上就会与其他银行没什么差别。但并非如此，富国银行继续坚持走自己的独特道路”。富国银行的这个独特性，其实就是它的大零售银行特色。富国银行享誉天下的“社区银行”模式，其实就是通常意义上的大零售银行。富国银行把它的业务分为三块：公司业务一块，财富管理、经纪和企业年金一块，最后也是最重要的一块，就是社区银行。社区银行是富国银行的业务支柱，占其总收入的半壁江山，在某些年份，甚至能占总收入的三分之二。而2016年，招行零售贷款余额、营业收入、税前净利润占比三个指标上全面占据半壁江山。田惠宇行长说过：“零售业务是招行最大的特色、最大的本钱”，“招行零售业务已经形成全方位的内生能力体系，在客群、渠道、产品、队伍建设、IT系统、营运能力、品牌等方面都建立了体系化优势，这种体系化优势一旦形成，就将成为我们的护城河，别人短期内很难超越。”由此可见，大零售银行特色是富国银行与招商银行最大的共同点。
招行行长田惠宇
三是文化。相似的出身和业务结构决定了两家银行有相似的文化。富国银行有一本41页的小册子，叫《富国银行的愿景与价值观》。巧合的是，招行也有一本《招商银行的愿景与价值观》。不仅形似，而且神似，其中的许多理念一致，观点趋同。有兴趣的朋友可以去读一读，在两家银行的官网上都可以找到（《富国银行的愿景与价值观》中文版可见《富国之道》一书的精装版）。
四是“轻”战略。发展大零售业务可以通过大量投入获得相应的业务规模，但由于人力、运营成本较高，对于全行收入、利润水平提升作用相对有限，初期甚至可能出现拉低收入指标增速的情况。纵观富国银行各时期年报，剔除存款效益外，富国银行“社区银行”的很多单个产品条线、业务条线是不赚钱的，因此，每一家立志推进大零售转型的银行都必须兼顾收入与成本、短期效益与长期效益的平衡，有效控制运营和管理成本成为不二之选。招商银行为此提出了以“轻资产、轻经营、轻管理、轻文化”为主体内容的“轻型银行”转型方向，其中“轻资产”要求加快发展资本消耗少、风险权重低的业务；“轻经营”要求加快智慧型网点及低成本渠道建设（2016年，招行网点租赁面积压缩39,356.34平米，年租金节约5,726.42万元），充分利用大数据和互联网平台等方式，实现批量获客、精准营销、高效服务和深度经营。“轻管理”要求删繁就简、注重实效，打造轻型组织架构及管理流程；“轻文化”意味着以开放的心态兼容并蓄。在这些方面，富国银行殊途同归，比如富国银行对资本管理的科学前瞻规划，对交叉销售的“深度经营”等。限于篇幅，本文仅就富国银行关于网点建设的“轻经营”举例。为了有效节省成本以便进行更多的网点布局和技术投入，富国银行在不影响服务水平的前提下，重点发展以100平米以下（1000平方英尺）营业面积为主的小型化网点，相当于标准网点的三分之一。这些网点面积较小，但通过科学设计合理利用空间，仍然保留了基本的技术配备和人工服务，能够较好地满足客户的一般性、临时性金融需求。富国银行在空间利用和成本控制效率的提升上成效显著，2008年到2012年间，减少了1600万平方英尺的物业面积，相当于6个帝国大厦的建筑面积。富国银行一半以上的物理网点，无论是存款、取款、支付或者其他柜台交易都已经实现了全流程电子化。该行在2015年交付使用的电子交易系统，具有更快的运行速度，能帮助客户更快捷地提取存款，能减少运输和操作成本。
五是定力。转型没有捷径，特色竞争力没有速成。很多人都知道富国银行是全球银行业的“交叉销售之王”，对此，富国银行原董事长兼CEO约翰·斯坦普的体会是：“如果有人告诉你，很轻易就能从现有客户中赢得更多的金融服务机会，你不要相信。大家应该明白，富国银行在这个领域钻研了四分之一世纪。不管含金量如何，我们都被称之为‘交叉销售之王’，为了得到这个称号，你必须花费巨大的投资和漫长的时间在系统和培训上，需要正确的员工导向和认知，需要花时间去弄懂客户的财务目标，然后向他们提供正确的产品方案，满足他们的金融需求，帮助他们取得财务成功。你不能寄希望于通过一年半载的时间，就能在存量客户的深度开发上取得较大的进展。这就是为什么许多银行放弃了这个目标，所以坏消息是交叉销售做起来很难，但它也是好消息。因为你一旦做到了，它就是你不可复制的竞争优势。如果做起来容易，每个人都会去做”（《富国之道：富国银行董事长写给股东的信》P12）。斯坦普的这段话说出了富国模式的成功诀窍，何尝又不是招行模式的生动注解呢？有人说，“招行目前在零售业务上积累的强大实力与丰富经验，更多的是以时间换取的，技术、专业含量并不高”。这不和斯坦普的心得讲到一块去了吗？值得一提的是，“中国的银行业讲转型讲了很多年，回头发现就在原地打转”（某银行高管语），真正转出一番天地的是招商银行，十多年来，招商银行专注于耕耘大零售业务，它的公司业务（特别是政府平台业务）相对优势就没有这么明显，这是招行的决策层不了解政府平台上“傍大款”、“垒大户”赚钱快，便于冲规模，做业绩吗？是招行的决策层认为对比小、散、乱、没有过硬担保措施的小微企业，由政府兜底的平台业务有更大风险吗？甚至连在政府平台融资业务领域炒个短线都不行吗？我想答案肯定不是这样。我的个人看法是：招行决策层是担心这种赚快钱的方式会牵扯或腐蚀招行专注于精耕细作零售业务的决心。这才是招行的定位和定力所在。试想，所谓定位，就是有所为有所不为，有所精有所疏，有所取有所舍，像一些银行一样，眉毛胡子一把抓，什么都想要，那还叫定力吗？那还能叫转型吗？
尽管两家银行有很多的相似之处，天下没有两片相同的树叶，更何况两家所处社会经济环境迥异的银行机构。招行模式并不等同于富国模式，招行在以下几个方面与富国银行存在显著差异。
一是客户定位的差异。富国银行以大众客户为基本目标客户群，而招商银行以中高端客户为基本目标客户群。在入世前后，当时有一种说法就是招行可能受到的冲击更大，因为招行立足的中高端客户是外资银行抢滩中国的第一块“肥肉”，这当然是无稽之谈，但招行的高端客户定位品牌可见一斑。这些年来，招行逐步成为中国中产阶级最青睐的银行之一，也可以从招行超越五大国有商业银行成为中国最大的私人银行得到佐证。以管理规模而论，2016年末，招行管理的私人银行客户总资产为1.66万亿元，较上年增长32.54%，以一骑绝尘之势冲破重围。而同期排名第二的工商银行管理私人银行客户总资产为1.21万亿元，增速为14.2%，值得一提的是，工行的私人银行门槛为800万元，招行为1000万元，考虑到准入门槛，两行的差距可能要更大一些。
二是经营路径的差异。以上是两家银行客户定位上的差异，反映到经营方面，招商银行走的也是有别于富国的另一条扩张路径。简单地说，富国银行是“社区化”，而招商银行是花旗银行式的“城市化”发展路线。所谓社区化，说的是富国银行先立足于当地市场精耕细作、做深做透，概括起来有四个特点：一是当地客户覆盖最广的银行；二是对存量客户渗透最深的银行；三是客户黏性最强的银行；四是亲和力最大的银行。它们自己总结说：“富国银行首先是本地的，然后才是全国性的。我们不是生来就是一家全国性的银行，这就决定了我们的地方性。我们的出身是一家扎根于地方社区的小型地方银行，在社区的街头巷尾与客户打成一片。然后，才凭借自己的努力，成为在社区银行业务上颇有心得的区域性银行。最后，通过不断并购与扩张，才成长为一家全国性银行”（《富国之道：富国银行董事长写给股东的信》P8）。招商银行也是从地方到区域，然后逐步建立起面向全国的经营网络，但招行的区域扩张更多的是通过在几个中心城市布子，然后徐图渗透。这就有点像花旗银行的“城市化”战略。在各个区域和中心城市（包括大本营深圳），招商银行的市场占有率并不是特别高，这一点与富国银行差异较大。招商银行主要在中高端客户中享有较高的知名度和一定的吸引力与市场占有率（如前文所述的私人银行业务），从这种意义上来说，也可以说招行走的是专业化路线。
我们能够找到的最确切的存款份额数据是在2009年，如下图，当时富国银行已经在近20个州建立了存款市场份额的压倒性优势。
三是并购策略的差异。除了实现自身的有机增长之外，富国银行的崛起还离不开成功的并购战略。富国银行在并购领域的确称得上是一位“老司机”，据不完全统计，自富国银行成立以来经过上千次的并购，可以说并购是其看家本领，用起来如家常便饭。一般情况下是对规模较小的银行或非银行类金融机构的收购，每年都要完成几起，而重大的并购行动一般发生在经济和金融危机当中，富国银行经常要上演灵蛇吞象的并购大戏。相形之下，除了2008年对永隆银行的收购，招行的并购并不多见，它的机构布局和业务扩张更多的通过新设分支机构的方式进行，这是两家银行较大的差异点。一方面，过去中国银行业存在抢滩登陆、跑马圈地的市场机遇；另一方面，较多的政策限制和配套条件的不成熟桎梏了招行的并购选择。
附：富国银行并购大事记
1986年：收购米兰银行(Midland Bnak)的克罗克银行（国家公司）(Crocker National Corporation)。
1987年：收购美国银行（Bank of America）的个人信托业务。
1988年：收购巴克莱集团（Barclays plc）在加州的巴克莱银行分支机构。
1996年：收购第一洲际银行First Interstate Bancorp.。
1998年：与西北银行 Norwest Corporation 合并。
2000年：收购阿拉斯加国家银行（National Bank of Alaska）。
2000年：收购第一安全公司First Security Corporation 。
2000年：收购H.d. Vest Financial Services
2007年：收购CIT建设（CIT Construction）。
2007年：收购塞拉利昂矿业银行（Placer Sierra Bank）
2007年：收购Greater Bay Bancorp
2008年：收购德州世纪银行集团Century Bancshares
2008年：收购怀俄明联合银行（United Bancorporation of Wyoming）
2008年：收购美联银行 Wachovia Corporation
2009年：收购北海岸担保保险服务公司（North Coast Surety Insurance Services）
2012年：收购Merlin Securities。
2012年：控股The Rock Greek Group LP。
2015年：收购通用金融的商业流通金融、卖方融资平台以及该公司其他一部分金融业务。
2016年：收购通用电气轨道车服务，包括轨道车融资、租赁和车队管理业务。
注：美国独特的单一银行制度，即只有约1/3的州允许州立银行跨州在其境内设立分支机构；有1/3的州只允许本州的州立银行在州内设立分支机构；其余约1/3的州根本不允许银行设立分支机构。客观上促成了其银行间并购业务数量要远高于我国，大量美国银行通过交叉持股克服了网点设置的监管障碍。
四是发展阶段的差异。富国银行毕竟已走过上百年的发展历程，而招商银行刚刚迎来“三十而立”，当前，富国银行是全球市值第二的银行（受2016年虚假账户事件市值下滑，过去一段时间曾是全球市值最高的银行和金融机构），目前市值为2735亿美元，折合人民币18874.24亿元，是招商银行市值9332.8亿元（A+H）的约2倍；资产规模达1.93万亿美元，折合人民币13.32万亿，是招行资产5.94万亿的2.24倍；税前拨备前利润358.9亿美元，折合人民币2476.77亿元，是招行税前净利润亿789.63亿元的近3.14倍（考虑到招行拨备覆盖率180%情况，两家银行净利润实际差距应在2.5倍左右，接近于资产规模差距）。两家银行的规模、效益还有较大的差距。从市场地位上看一个很有意思的现象，就是中美两国银行结构有很大的相似性，中国有工农中建交五大国有银行，有招行等10多家全国性（区域性）银行股份制银行，还有一大批地方性银行（如城商行、农商行）等，而美国也有摩根大通、富国、花旗、美国银行等“四大行”，以及PNC、五三、亨廷顿等区域性银行，同时也存在大量如安快、纽约社区银行等地方小型银行（社区银行）。当前，招行还属于中国银行业中的“第二阵营”，但正以本次净利润超越交行为临界点，开启对国有大行的全面超越历程，它的市场地位和发展势头有点像2008年金融危机前的富国银行。
此外，笔者认为，招商银行的成长性和未来发展空间大大优于富国银行，一方面，富国银行已经基本上完成了在美国的机构布局和业务覆盖，它对国际化、全球化又有着根深蒂固的保守性，其外延式增长的空间相对有限；另一方面，其不断追高交叉销售率的内涵式增长也遇到瓶颈，与其说虚假账户事件是富国银行的一次管理失控，毋宁说是其在业绩增长压力和空间受限的情况下，富国银行的交叉销售出现了走火入魔的状况。反观招行，伴随着我国内部居民金融消费服务需求的迅猛增长，以及国内大规模基建投资还有相当的发展空间，以及随之而来国家主导的一带一路全球化发展战略，无论是外延还是内涵增长，招行的空间更为广阔，路径也更为清晰，引人无限遐想。
综上所述，笔者认为：①中国银行业将逐步从增量扩张进入到存量整合、结构优化的发展新阶段，招行可择机开启并购战略，特别是针对部分市场占有率较低省份的县、市级小型银行机构，政策阻力小、竞争水平不高，同时规模体量的巨大差异又可以使得招行意志得以全面灌输，最终实现该省内招行市场份额的快速增加。②招行与富国银行有诸多的相似性，但招行也同时具有自己的特点和特色，世界上只会有一个富国银行和一个招商银行，在生物界人类还无法完整复制一个人，同样在企业界更不可能去复制别人；③在现阶段，招行各方面仍与富国银行有一定的差距，但从发展趋势来看，笔者更看好招行的成长性和未来空间，金融是综合国力的外延表现之一，从全球银行千强排名中就可见一斑，欧洲、日本银行都曾是其中前十位、二十位排名常客，由于自身经济、社会发展瓶颈，现已不复当年辉煌。我国无论从资源禀赋乃至制度、模式而言，都越来越具备主导气质，伴随着国家经济在全球地位的提升，金融业的持续发展壮大只会成为必然。富国也许曾是招行学习的范列，但绝不是最终目标，相信不远的将来，招行模式也会成为全球银行业的参考样本。
王礼系央行观察专栏作家、央观智库专家，《富国之道：富国银行董事长写给股东的信》译者，长沙银行战略办主任。文中观点仅代表个人意见。
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