主要观点总结
本文主要介绍了上海世外教育集团总裁徐俭关于集团化办学的特点与优势的相关论述，包括集团化办学的定义、特点、实践等方面，以及世外教育集团在集团化办学过程中的经验和挑战。文章还提到了教育超量需求、品牌提升、合作方的选择、办学计划、教师培训和资源整合等方面的内容。
关键观点总结
关键观点1: 集团化办学的定义和特点
文中对集团化办学做了定义，即同一品牌学校或者不同品牌学校，按照一定的行政主导方式，在同一区域或者不同区域组建的办学联合体。并介绍了集团化办学的特点，包括分享办学理念、借鉴管理模式、组合课程资源、共建优质队伍以及1+X的办学模式等。
关键观点2: 世外教育集团在集团化办学中的实践
文中通过上海世外教育集团总裁徐俭的论述，介绍了世外教育集团在集团化办学过程中的实践，包括谨慎选择合作方、制定办学计划、确定合作模式、招聘教师队伍、成立教育服务公司、加强办学机制的交流和制定教师成长计划等。
关键观点3: 教育超量需求和品牌提升
文中提到了教育超量需求的问题，以及世外教育集团以优质教育超量需求为契机，通过不断提升品牌影响力来扩大集团化办学的目标。
关键观点4: 集团化办学的阻力和挑战
文中指出了集团化办学过程中的阻力和挑战，包括改革阻力和风险、品牌提升的难度、合作方的选择等，以及如何解决这些问题的方法和策略。
正文
在上海，几乎所有的家长都知道“世外”这个品牌，尤其是世界外国语小学和世界外国语中学，就是家长们心目中的明星牛校。近年来，世外教育也在通过直管、托管，以及在外省建校等方式，不断扩大规模，也让部分家长们喜出望外。
上海世外教育俨然已经成了民办教育领域的一块“活招牌”，上海世外教育集团总裁徐俭表示，在上海世外发展的过程中，主要思考如何使教育集团从无到有或从小到大，实现又稳又快发展。从三个方面来讲，第一是教育集团化；第二是教育集团化如何理解；第三是实践。“世外”还有哪些办学经验值得大家学习呢？
上海世外教育集团总裁徐俭
同一品牌学校或者不同品牌学校，按照一定的行政主导方式，在同一区域或者不同区域组建的办学联合体，称为
集团化办学。
这里对集团化做了两个定义，一个定义是同一品牌，另一个是不同品牌。
事实上不同品牌，严格的按行政命令式的集团化，目前为止没有一个获得成功。所以可以把集团化定义为在同一品牌下，或具有相同、较高相似度的不同品牌学校，
如果产品没有相似度，集团化很难相互借力。如何仅依靠管理模式，做教育，本质上容易走偏。
每个学校都有办学理念，几乎所有学校都说是素质教育，培养创新人才，但每个学校办出来都是不一样的。实际上同样的理念，在不同时间，不同维度，不同环境中的理解是不一样的，在同一理念上做集团化，可以分为同一理念下不同的枝干进行探索。
从分享办学理念角度讲，作为集团化模式，
所有学校按照一个模式去做，毫无意义；
从内部需求来讲，学校、课程的同质化，会使学校特色不够鲜明，
集团化可以使办学理念在不同学校实施，相互弥补。
从集团化的角度来讲，世外教育集团下面有两大部分内容，一部分是世外集团自己办的民办学校，包括外籍子女学校；另一部分是受政府委托所管理的公办学校。从民办和公办角度来讲，
资源分享和管理模式共享，
利用很好的民办管理体制、机制，使学校进一步发展。
世外教育是一个大集团，下面各个区有小集团，各个集团实现资源共享。在一个学区资源共享过程中，游泳馆不用每个学校做一个，大剧场不用每个学校做一个，这样使集团化办学效率更高。
从办教育的目标角度讲，主要是追求优质化和高效化。集团化办学高效化显而易见，至于能不能优质化还需要不断看实践。
即使引进更多优秀教师，优秀教师和优秀教师之间也是有差别的。如何建立优质的师资队伍？如何在优质的师资队伍中取长补短？一个优秀教师团队并不是一种教师的融合，而是一个大范围、大面积教师的组合，
在这样的组合中，教师的独特个性就能得到保护。让各种特点的教师能够共荣、共存、共生长，这是集团化的优势。
研发团队的组建、资源的共享、课程资源的共享，都可以使集团化办学获得较好的发展。
世外集团办学角度是1+X模式，1是1个区域与1所民办为主，再加上几组理念相近或政府要求协助的学校，成为一个小集团。
随着经济水平不断提高，人民日益增长的对优质生活的需求与资源不匹配之间的矛盾，导致教育超量需求，实际上是一个螺旋上升的过程。
当地能够认同世外的教育理念，世外集团培养目标是培养走向世界的现代中国人，因此世外集团在入驻过程中，双方合作的各地需要对理念上优势有所认可。
集团化办学中解决问题的方法、理念、评价是不是有操作性，
是否能有定量和定向的描述，能否给理解者一定的操作空间是集团复制中最大的瓶颈。
教育特色辐射的方法找到了，量、度把握了，就会相对成功一些。
学校改革的阻力会很大，持续不断的改革需要极大的机制。由于教育本身是慢慢积淀的，推翻这种积淀需要很大的力量，在这样的过程中，改革最大的阻力和风险都来自内部。
所以在教育品牌当中，随着时间的推移，需要不断有创新内容和实践基地。
（1）政府有需求，区域有市场
（2）理念被认可，课程能实施
（3）困难能解决，需求能落地
（4）办学出成果，品牌能提升
（5）资源多整合，内涵得发展
集团化有两种模式，一种是有一个很好的品牌，不断去复制，扩张。
这种模式在优秀的高中，各省市中一流的高中非常明显；
但也有一些品牌是从无到有，这种模式品牌风险，制约因素相对较少，品牌自由度较大。
一个学校落地需要提前三年做办学计划，在整个过程当中需要有一个适应的过程。关于学校关键队伍，第一是校长，第二是后勤，第三是教师队伍。
世外是一个开放的教育集团，跟企业、政府，及其他的民办学校进行各种各样的合作模式，不同的合作模式采用不同的办学方案，要因地制宜，不能千篇一律，但这也增加了集团化的难度。
世外集团提前两天招聘教师队伍，招聘之后加强集团化教师培训，这是关键环节。什么样的教师培训，经过多少学时、多少内容的培训，才能成为一个世外的助理教师，合格教师，骨干教师，优秀教师，资深、领军教师，这需要一个过程。在配备一个学校的时候，领军教师达到10%，优秀教师达到50%以上，这样自己也有一定的把握和底气。
世外教育集团校长不再需要考虑校舍怎么造，家具怎么配。集团化模式是可以复制的，后勤服务是按照标准化模式操作，校长老师们更多考虑学校内涵。
世外教育集团每年进行集团校级干部培训，增加世外教育理念认同，世外学校办学经验与办学机制的交流，组织理论学习与校际访问。
制定集团统一的薪酬参考方案，但只是一个参考方案，例如，世外教师评价体系有27级，教师空间不断有所扩展。在实施过程当中，把教育成长与学校成长很好的融合在一起。
例如与海外机构、线上教育的合作，世外教育集团坚持开放办学，这也是世外教育开办至今，依然保持相对稳步优质发展的原因。
