正文
“
前言
：如果把企业看作一个系统，找准系统延迟的关键点，就是找准商机和管理改进的着力点，就像俄乌战争导致欧洲能源供应延迟，却让欧洲家用储能市场意外火爆起来。
在系统模式下，企业透过更全面的信息，可以找准系统延迟的关键点，从而找到行动和资源投入的方向。
构建“边缘计算能力”
所谓“边缘计算”，是指企业要努力活在别人的认知之外，像哥伦布一样，去发现新大陆。军队打仗也是一样，活在敌人的认知之外，出其不意才能制胜。
企业真正的战略规划应该是“先胜而后战”。
即企业在付诸实际行动之前，就已进行过“边缘计算”，有必胜的把握了，至少保证在输得起的范围内。
一般来说，企业战略规划涉及以下三个“边缘计算”过程。
第一个“边缘计算”过程，是找到企业的优势生态位。
“生态位”一词很多人比较陌生，相较而言，“内卷”一词却很流行。
一些企业经常无奈地将经营困境归因于“内卷”，这也难怪，人性的特点之一，就是在失败的时候喜欢寻找外部原因，在成功的时候喜欢寻找内部原因。
做企业战略规划的时候，一些人总爱表现出一副比别人更懂的样子，用各种数据和理由来证明现实的合理性，然后活成连他们自己都不喜欢的样子——
试问，战略规划如果不是为了改变，又有什么意义呢？不改变，久而久之，不就“内卷”了吗？
“内卷”说白了就是大家扎堆，削尖脑袋去做几乎同样的事情，处境当然越来越艰难！“内卷”意味着同质化，同质化不需要太复杂的计算。
“生态位”则不同，“生态位”的意思是大家不要扎堆了，要去主动发现细分市场，在细分市场里开展错位竞争。
“生态位”本是一个生物学概念，用来研究物种之间的竞争关系，即在一个生态系统中，每个物种都有自己的角色和定位，占据一定的空间，发挥一定的功能，后来才延伸到了商业领域。
“生态位”既是自然生态进化的原因，也是社会生态进化的原因。
在资源有限的情况下，物种处在同一生态位就会产生“内卷”，于是有些物种就去寻找新的“生态位”，以规避竞争和天敌。
寻找新的“生态位”就需要进行“边缘计算”。
在西方公司大肆进军城市市场的时候，华为基于自身实力的考虑，选择去耕耘广阔的农村市场；在西方公司占据主城区移动市场的时候，华为选择在城乡接合部发展自己的边际网络服务；华为5G网络速率比4G快10~100倍，网络时延从4G的50毫秒提升到1毫秒，为企业数字化转型以及自动驾驶等提供了可能，从而构筑起坚实的优势“生态位”……
这些都是“边缘计算”的经典例子。
衡量一个“生态位”是不是优势“生态位”，重点看以下三个方向：
（1）市场空间是不是足够大。不要在螺蛳壳里做道场，市场空间的大小决定企业未来成长空间的大小，决定企业在这个市场空间里有没有腾挪空间。如果在能力构建上做不到规避竞争，那至少在市场空间上要能提供这种可能性。
（2）是不是刚需。不是刚需，极可能就是“伪需求”，在“伪需求”上建立商业大厦，容易坍塌。
（3）是不是唯一。在战略无人区，人无我有，才容易成功。
第二个“边缘计算”过程，是清晰界定企业能力边界有所为，有所不为。
比如，你是搞房地产的，却去开发汽车，这就是远离了企业能力边界。
一些纯粹多元化的公司，哪是在投资，分明是在投机，摊子铺得太大，最后失控了，这是这些企业核心能力培育不起来、现金流断裂乃至商业帝国轰然坍塌的重要原因，“眼看他起高楼，眼看他楼塌了”，乃至“古今多少事，都付笑谈中”。
企业一个个孤岛式的“能力”，如同一条条套在企业身上的“绞索”，分散了企业的能量，让企业无法获得击穿的力量。
企业越成功，惯性越大，改变越难，正所谓“你所拥有的，也将困住你自己”。企业家对企业能力不能正确进行“边缘计算”，与自信心爆棚有很大关系，可大致归因于“三个幻觉”：
（1）过往的幻觉：企业家对过往的成功经验深信不疑。
（2）现实的幻觉：企业家对当下的能力和实力深信不疑。
（3）未来的幻觉：企业家对驾驭未来的能力深信不疑。
“三个幻觉”为企业家构建了一个自我认知上的增强回路和“蜃景”，从而形成了一个认知壁垒，如果不能及时阻断该增强回路，头脑就会“系统过热”，继而导致认知系统关闭和认知失范。
一般来说，如果没有让企业家刻骨铭心的“瞬断”事件发生，企业要进行脱胎换骨的自我革命，可能性不大。任何组织的进化，一定要靠人的进化来完成。
企业能力的“边缘计算”，目的是知道企业自身能力的边界，拓展业务不要超出自身能力的边界，要赚认知范围内的钱。
“认识你自己”——希腊德尔菲神庙石碑上的箴言，看来所言非虚。
第三个“边缘计算”过程，是审视企业自身的文化基因。
常听到有人说 B2B（Business to Business，企业对企业）企业和B2C（Business to Customer，企业对客户）企业具有不一样的文化基因，这其实是一种基于表象的观点。
不管是B2B还是B2C，都只是企业的业务形态，而基因并不是业务形态本身，因而企业不能简单地以业务形态来区分自己适合或不适合做什么。
以华为为例，华为B2B和B2C业务都做得很成功，为什么呢？
因为华为的文化基因是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，持续自我批判”。
“以客户为中心”意味着开源，开源意味着市场的复杂性，市场的复杂性意味着企业响应能力的多样性，企业响应能力的多样性意味着组织必须充满活力，组织必须充满活力意味着企业要“以奋斗者为本”。
只有“以奋斗者为本”，奋斗者才愿意接受外部市场失衡带来的震荡和挑战，并通过“长期艰苦奋斗”和“持续自我批判”，推动业务和组织进化。
可见，华为文化基因的内核是一个不断扬弃、不断越狱、螺旋式的正反馈进化过程，这是华为B2B和B2C业务都能成功的实质。
所以，华为创始人任正非说，在华为平台上就是卖白菜，都能卖出一个世界500强企业来。
当然，个人认为，华为毕竟是一家以B2B业务起家的企业，文化基因里B2B业务的元素还是多一些，华为在B2C业务上的学习曲线也是偏长的，在理念上华为更强调产品的效用价值，侧重“功能和性能”。
而苹果公司则更凸显产品的虚拟价值，侧重“工业美学和UI（User Interface，用户界面）设计”，显然苹果公司受到了创始人乔布斯的影响，是创始人基因的延续。
企业在做战略规划的时候，要客观审视企业自身的文化基因、厘清文化基因的边界。
赛道再好，基因不匹配，也只好选择放弃。
战略中的“略”非常关键，懂“边缘计算”才能“略”，只有做到了“略”，企业才有力量“战”无不胜。
