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是被巨浪吞没，还是把海洋煮沸？11月6日，贾跃亭发布的全员内部信，既是反思，但同时也是新的出征檄文。“把海洋煮沸”，这的确很贾氏风格，尽管打了问号。
面对乐视市值缩水、屡被质疑资金链之后，贾跃亭信里的反思直指乐视当下面临的核心问题，他称公司扩张太快，资金资源不足，乐视将不再烧钱布局新的子生态，转向深耕已有7大子生态，做深做透现有市场。
能直面问题，并很细节地谈到乐视手机、乐视汽车的困境，能看出贾跃亭反思到位，正在回归理性。但如何做深做透现有市场，并进一步走出乐视“困境”？
三年多前，寰寰姐曾经深入采访过乐视超级电视X60的研发全部过程，深刻地感觉到了“老贾喜欢做事把事情做绝了”。
今天，在生态布局上、在全球化发展上，贾跃亭仍有着“做绝”的狠劲，所以步子迈大了。当乐视回归理性之时，事实上还需要乐视在产品层面“找回”做绝的初心。
前不久，采访一家互联网企业老总时，对方谈到“生态投资”，现场有人立刻说，“为什么你们也要用生态这个词？因为一说生态，就让人想到乐视和贾跃亭。”
行业各方都不约而同走上生态之路，这也侧面证明了贾跃亭信里所反思的“生态战略布局已经完成，乐视模式被认可”是对的。而且更“可恨”的是，乐视和贾跃亭已经牢牢把生态与乐视划上了等号，这更是某种思维和意识的“占领”。
换言之，在互联网走到生态的今天，乐视已经成了一个符号、一个标签。此刻，乐视的反思以及未来如何发展，更值得人们关注。
海水：必须而且必要的过程
早在内部信之前，贾跃亭曾在公开场合说过，乐视资金紧缺，甚至已经开始有所谋划，想要从烧钱扩张转向深耕现有业务，却不想几个全球化大动作下来，资金紧缺问题提前加速爆发。
也可以看到的是，贾跃亭对于乐视的战略规划早有谋划，一步步推进，先是生态布局+全球化布局完成，然后他要着手进行第二阶段的深化战略。只不过，这一步比他预想中提前发生了。
过去12年间乐视蒙眼狂奔，已经完成的互联网技术与云计算生态、内容生态、大屏生态、手机生态、体育生态、汽车生态、互联网金融生态这七个子生态也是布局规划之中的，另外，全球化是乐视今年的重点。
一边生态持续布局，一边全球化布局，所以，乐视必须要完成一系列投资。今年7月宣布以20亿美元100%收购美国智能电视厂商Vizio，5月以29亿人民币100%收购世贸股份旗下财富时代房地产资产。去年还完成了酷派、TCL和易到用车等公司的投资，其中，投资酷派和TCL共花了40亿元人民币。
这些完成之后，乐视的生态故事才能画出一个基本而且清晰的轮廓。某种意义上，在这一战略之下，今天乐视面临资金困难，也是必须而且必要的过程。
也正是有所准备，所以能看出的是贾跃亭对于当下乐视问题的反思比较到位。员工信中，贾跃亭称，乐视在这两年犯了三个错误，导致问题爆发：
首先，LeEco的节奏过快。“乐视生态战略第一阶段，以各个子业务线为主、平台业务为辅。但我们蒙眼狂奔、烧钱追求规模扩张同时，全球化战线一下子拉得过长。我们无法把力量集中在一个点上，虽然各位打赢了一场又一场战役、开辟了一片又一片疆土，但粮草供应不及时，后劲已经明显乏力。”
其次，融资能力有待加强。“资金和资源其实非常有限。一方面乐视汽车前期投入巨大，陆续花掉100多亿的自有资金，直接导致我个人对LeEco的资金支持不足；另一方面我们的融资能力不强，方式单一、资本结构不合理，外部融资规模难以满足快速放大的资金需求。”
第三，人员发展过快，有大企业病。乐视全球从6000多人扩张到13000人，人员扩张速度业界罕见之下，“没有更多精力和时间去梳理组织架构和新人培养，当我们的管理能力没有跟上的时候，随之出现了大公司病 苗头甚至一些人浮于事及组织效能不高等问题。”
贾跃亭的反思，从战略、融资到企业组织，这些的确是乐视当下面临的核心问题。反思到位，才能带来彻底改变。
火焰：认准生态调整战略
贾跃亭一边反思，同时也提出了调整方案，基于对生态战略布局的大方向之下，进行深耕业务的转变。
首先，聚焦，不再烧钱扩张。“七大子生态独立奔跑、快速扩张要至此告一段落”，贾跃亭具体还提到，即将发布人工智能战略（LeAI）及新品，但AI不会成为新的子生态，而是贯穿于各业务中。
其次，建立生态型销售平台，打通线上线下，发力自营平台。贾跃亭强调，手机业务不赚钱的原因之一是走了传统渠道，而不是像乐视电视一样采取自营渠道，使得手机的部分营收流入其他渠道。今后要加强自营平台，并将手机、电视等现在出于分离状态的各销售体系都打通。
贾跃亭在公开信中表示乐视超级手机在推出一年多的时间里销售了1700万台，但此刻手机却面临供应问题，“再加上一贯伴随LeEco发展的资金问题，导致供应紧张，对手机业务持续发展造成极大影响。”所以，针对手机供应链的问题，会把非上市公司内部的资金要尽快筹集起来解决这一问题，同时也正在外部推进一些融资。
第三，反哺股东。LeEco将加快反哺乐视网节奏，加快生态价值的释放和业务变现：通过产品创新和商业模式创新，智能终端的销量要带动会员付费业务和广告收入快速增长。“如果LeEco在美国的内容开放战略（OpenEco）取得成功，我们还要把它引入国内，让乐视视频成为全球内容开放平台。”另外，乐视在全球的扩张发展，随着布局的完成，也会利于乐视网的成长和股东的获利。
第四，打造生态型组织。如贾跃亭所说，乐视已经进入战略第二阶段，必须启动乐视历史上第三次、也许是最艰难的一次变革：组织变革——以经营为导向、以协同化反为己任、充分投入、勇于担当，对不合格的高管要坚决清除出队伍。
更重要的是，生态型组织将随之进化。为了避免渠道割裂和市场冲突、为用户提供一站式购买服务体验，会快速建立生态销售与服务平台，并打造生态EUI平台，实现生态资源高度整合，打通整合互联网应用业务和付费会员业务等。
事实上，不再扩张、加强融资、强化手机自营等层面，都是乐视必须要走的变革之路，但从中可以看到的是，乐视进一步强化生态型组织，这一点表明，贾跃亭反思真正落到了根本。
七个子生态，各个部门各自为战，并相互竞争，这其实一方面有利于乐视内部的发展，但同时也不利于协同作战。现在，强调生态型组织无疑是乐视从内部进行彻底变革的信号。
如何把海洋煮沸？产品层面的“做绝”
面临冰冷的海水，贾跃亭在反思；反思之后的调整方案，让乐视员工和股东们看到了火焰升腾的温暖和希望。但不仅如此，贾跃亭还提到了“把海洋煮沸”，这是乐视以及贾跃亭反思之时包藏的更大野心。
生态模式是未来，这已经无须多言，乐视的全球生态布局已经初步完成，但如果要实现“把海洋煮沸”的更大目标，仅有这些还不够，在我看来，乐视还要找回当年研发乐视超级电视时的“做绝”，这是产品层面的做绝。
乐视超级电视推出之时，不仅产品层面让人惊艳，更形成了电视产业的冲击。而乐视手机推出这两年间，做到了如同乐视电视一样的行业震撼了吗？当然，相比于电视行业，手机行业的竞争更为激烈，要想惊艳更难。但反过来也可以说，乐视手机还有发展空间。
乐视网、影视内容、乐视汽车、乐视云、乐视金融等等，与同行相比，乐视布局了，但还没有达到极致，还没有“做绝”。
尤其是对乐视的生态模式、生态布局而言，用户入口则是成败关键的核心。乐视生态这盘棋，初步落子、占位都已完成，不再扩张、加强融资等乐视的未来调整方向也对，下一步则是需要一个爆款、一个棋眼来盘活整个棋局。
乐视已经回归理性，而贾跃亭也应该回归产品初心。更重要的是，乐视在各个子系统、产品线上，仍有“做绝”的想像力和发展空间，这才是乐视让人们看好的根本。
也只有这样，乐视才能把海洋煮沸。而这，也是生态模式发展的未来。
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“李瀛寰”（ID：yinghuanlee），是覆盖超过1000w人的Wemedia联盟成员之一，2013年十佳自媒体、2014年、2015年年度最有影响力自媒体，2015年微博十大科技观察大V。
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