注：本文根据京东投资部 Michael Fang 在「42章经商学院」的线下分享《日本消费社会演变史》上的部分发言整理而来。
Michael Fang，毕业于日本早稻田大学数学系，现任职于京东投资部，长期关注中国和日本的大消费领域（零售为主），是日本 Bridge Asia Foundation 财团成员，曾任职日本 J.P. Morgan，野村综合研究所。
我在日本看零售企业时，有一种看到未来中国的感觉。所以今天我想探讨三件事情：为什么要学日本，要向日本学什么，以及怎么样去学日本。
展开来讲，我们通过看日本整个宏观社会和业态变迁背后演变的规律，来找中国未来零售业会有什么样的机会存在。然后再从具体的企业着手，去看日本零售业态出现一些结构性变革的时间点，将之映射到当下的中国，看有什么启发。
首先，我们为什么选择研究日本？有四个原因：
第一，日本面积小，民族单一，消费社会变化步幅相对整齐，是一个很好的研究样本，易于把脉络梳理清楚；
第二，中日零售商业模式的底层要素更有相似性。文化上的共通性无需多言，在社会层面上，中国一线及部分二线城市城市和日本的关东关西都市圈，在人口密度、城镇化发展水平上都很接近。整体上而言，20 年后，中国的人口结构也会非常接近于当下的日本。
第三，中国作为后来居上者，更应借鉴日本如何做到对于先进技术和商业模式的成功转化。我有个观点，
研究美国，我们可以看到 possibility，但研究日本，我们知道如何将这些 possibility 变成 reality。
日本的消费零售业师承于美国，70 年代把美国的便利店业态移植到国内，最后做到了世界第一。
第四，孙正义的时间机器理论。这也是他投资阿里的逻辑。在一个发达经济体里出现的商业模式，拿到一个新兴经济体里去运用时，就好像乘坐时光机回到了几十年之前，可以按照原来的逻辑再来一遍。中日的消费零售业更是如此。
（一）
日本消费社会变迁史
，
可映射到中国各线城市的消费现状
日本零售业变化趋势的背后，其实是一些最基础的商业要素演进、互动的结果，比如人口密度、城镇化水平、人均收入等，这套“公式”有很强的通用性，而且这些变量随着时间基本呈线性发展。因此，如果未来世界上没有出现非常大的技术创新，那么，其他地区线下零售业演变的逻辑都会和日本比较相似。
但中国其实是一个地理和阶层分化非常复杂的国家，所以日本横向演变的业态变化逻辑，放到中国会纵向地映射到不同的城市里。
我会用一个二级市场的分析框架“康波周期理论”来讲日本消费变迁的趋势。
图：康波周期理论
大家知道经济是有周期变化的，这里面又有四个嵌套的小周期，如上图所示，第一个叫在库投资，就是企业的库存投资周期，时长 5 年左右；再往下是设备投资周期，是 10 年左右；然后是房地产投资周期，是 25 年左右；而社会的基础设施投资期，是在 56 到 60 年左右。
这四个小周期，可以理想化地看成四个波长不同的三角函数，随着时间的推移会一直往前走。最终这四个向量会出现重叠——波峰重叠的地方，你可以理解成当时的经济很景气；谷底叠加的地方，经济就比较低迷。
总体来说，经济存在周期性的变化，而它反过来也会周期性地影响消费者心理。通过“康波周期理论”，我们就可以把整个日本宏观经济的发展历程给梳理出来，再结合消费者心理以及企业端的变化，基本上就可以把整个日本的消费社会全部复原。
图：日本第一消费时代（点击图片可放大）
举个例子，上图是用“康波周期理论”复原的日本第一消费时代图。红色区域代表这个周期属于上升阶段，灰色代表衰退阶段。四个周期叠加的地方，就是消费发展的黄金周期。
我们先分别看看日本的三大消费时代有什么特征和业态，在这个过程中，你可以思考它们分别对应着中国的几线城市。
日本第一消费时代（1954 年- 1971 年）总体面貌是，吸收前三波科技革命成果，社会 & 企业设备投资空前活跃，消费者全民奔小康。人口从 0.9 亿上升到 1 亿，出生率 5%，人均 GDP 从 400 美元上升到 4000 美元，城镇化发展水平急剧上升，东京的地价也疯狂上涨。
1975 年左右，整个日本社会有将近 90% 的人都认为自己是中产阶级，这就是日本的“一亿总中流”现象。整个社会大量生产、大量消费，需求同质化导致消费同质化，消费同质化之后就是生活方式的同质化。
这个时期的代表性的消费品是“三大神器”，电视、冰箱、洗衣机。代表性零售业态是百货和 GMS，GMS = 连锁+超市+折扣店，主要满足“新中产” standard package 和 one stop shopping 的消费心理。
图：日本第二消费时代
（点击图片可放大）
我们再看日本的第二消费时代（1971-1991）。在 1980 年之前，由于两次石油危机和布雷顿-森林体系的崩溃，整个日本经济都很低迷。
与此同时，日本在第一消费时代经历了一个粗犷扩张时期后，很多企业意识到对于资源匮乏的日本来说，低成本，低消耗和高效率的运营是至关重要的，于是开始转向精细运营，比如柔性制造、工程管理，一些极具性价比的业态慢慢兴起。
1980 年之后，就是我们所熟知的日本泡沫经济时期。这里有一些比较有意思的标志，比如奢侈品狂欢，房地产泡沫（比如当时银座周边的地价，能买下美国整个德州）。这个时期出生率降低，已经出现老龄化的端倪了。
我们知道，第一消费时代同质化消费现象严重。但到了第二消费时代，出现了一些阶层分化。消费主题是从量变到质变，整个日本市场出现了一些不同的用户画像：
1. 注重标签的差异化，于是日本的潮牌诞生了，如 Stussy
2. 注重个人喜好而不是别人的目光，“创费”萌芽开始出现，如东急手创
3. 开始关注高性价比，出现两家代表公司，堂吉诃德和大创（我们一会儿会重点分析）
4. 注重精神和文化消费，文化和产业开始互相渗透，如众多文化研究所的诞生
同时零售业也随着变化：GMS（大型综合超市）依然是市场主力，但品类杀手（Category Killer）开始崛起，尤其是在服装、家居、家电这些品类选择深度和性价比上，比 GMS 更有优势。
另外就是，极致低价和极致性价比业态，如百元店和 SPA 业态（企业全程参与商品设计、生产、物流、销售等产业环节的一体化商业模式）开始出现。1985 年后，便利店业态强势崛起。因为当时已经出现了差异化消费的主题，便利店主打高频刚需，动销特别快。
图：日本第三消费时代
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接着，在泡沫经济破碎之后，日本的房地产周期开始上升，日本又出现了一个 Golden Cycle。
这个时期，日本已经出现了人口减少的趋势，出生率降到 0.8%，老年人口占比 30%，人均 GDP 低速增长，城镇化发展水平上升（主要因为老龄人口住在郊区不便）。
当时的消费特征是：
1. Brandless。从差异化时代走来，当泡沫破碎时，人们开始撕掉标签、隐藏标签，MUJI 就诞生于这个时期
2. 注重高性价比。因为收入紧缩，人们不再为商品的高品牌溢价和高流通成本买单，优衣库这样的企业才能起来
3. 注重感情寄托和连接，宠物经济市场开始兴起
4. 日本开始步入了超老龄化社会，养老地产和老年劳动力再回流支援等新经济开始兴起
5. 开始步入单身社会，单身人口占比 35%，开始出现了孤独死现象，一些生活支援服务和便利型消费受到青睐
我们来看 1990 年到 2008 年这一段时间，日本的消费零售业态的变化：
第一个阶段，大家没什么钱了，在日本代表大消费升级的百货业开始迅速进入萧条；
第二个阶段， 便利店业态起得非常快，而且从时间、距离、商品的便利上转向消费者进一步提供心理上的便利；
第三个阶段，极致低价业态迅速崛起，大创、Seria 等日本百元店收入增长迅猛。
而 2008 年到 2016 年，又有一些比较小的变化：
1. 零售企业开始进行企业并购和业态融合，永旺和 7&i（7-11 母公司）开始长期霸占行业头部位置
2. 堂吉柯德这样的折扣店，商业模式非常抗周期，现金流很好，在经济不好的时候并购经营不善但资产优质的企业，业绩增长迅速
3. 便利店业态开始积极探索 Omni 渠道，进行线上线下的融合
4. 在人口减少、社会人口老龄化、外国游客增加、国民收入停滞等影响下，日本药妆店企业开始崛起，成为目前日本增速最快的零售业态
图：日本零售市场业态分布
上面这张图是日本目前零售市场的业态地图，基于它和时间机器理论，下图是我对中国零售市场发展的预测。
图：中国零售市场未来发展预测
（点击图片可放大）
从图中可以看到，百货、商超、便利店、品类杀手（也包括导入 SPA 模式的企业）已经入场，在市场上占据稳固位置，但在三四线城市（对应到时间上，就是往前推十年），线下零售基础设施不是特别发达的地区，便利店可能没有出来，而五六线城市（再往前推十年），只有百货和商超，到了农村线下则只有夫妻老婆店。
值得注意的是，整个中国市场上有一个被忽略的部分——也就是下沉市场，这里目前线上是有拼多多，线下只有一些规模很小的连锁低价业态，还有一些夫妻老婆店。
（二）
中国下沉市场
解法一：
拼多多的终局
可能
是最懂零售的价值投资机构
针对中国下沉市场的解法，我要先讲两家企业。第一家是日本的折扣店堂吉诃德，我称之为“线下版拼多多”。第二家是日本的百元店大创产业，我称之为“下沉版名创优品”。
其实拼多多的出现已经验证了下沉市场对于低价商品的需求，但线下版拼多多和连锁 5 元店业态尚处于缺位状态。那我们就来看看，堂吉诃德是否会是中国下沉市场的解法之一？
我认为，尾货的价格优势天然适合快速切入中国的下沉市场，但核心有两个点：一是如何把尾货的潜在价值发挥到最大；二是如何管理极为复杂的尾货商品和尾货供应链。中国目前的零售企业皆缺乏这样的能力，堂吉诃德是一个好的参考样本。
我们先来看堂吉诃德是一种怎样的存在？2018 年，其销售额超过了 500 亿人民币，门店数有 400 多家，单店销售额有一亿多人民币，SKU 在 10 万以上，整个公司客流量 3 亿人/年。
图：堂吉诃德的收入变化趋势
（点击图片可放大）
再来看一下堂吉诃德的收入变化趋势，上图中，灰色的线是日本的经济增长率，黄色的线是堂吉诃德的收入增长率。 可以发现，08 年开始，它有非常明显逆周期的特点。
堂吉诃德的创始人叫安田隆夫，石油危机时期，他产生一个想法，既然很多公司开始倒闭清尾货，整个社会在消费降级，但市场上只有百货，GMS，品类杀手店等业态，这些业态的商品价格又做不到很便宜，那我能不能收尾货然后以极低价格卖出去？这就是他当时创立堂吉诃德的缘起。
他有三个营销策略一直被沿用至今的，也是堂吉诃德在早期致胜的法宝：
第一个叫“POP洪水”。拿到尾货商品，用手绘的海报把商品的亮点全部体现出来；
第二个是压缩陈列，看起来乱七八糟，和易寻易买易拿的原则相悖，但给你一种挖宝的感觉，很像拼多多娱乐式的消费体验；
第三个是深夜运营，夜间消费占日本整体消费的 50% 且市场空白。
单店模式跑通之后要想怎么样规模化地复制，建立处于 Growth 阶段的竞争壁垒，安田隆夫在这个阶段做了两件事情：
第一，扩大自己上游供应链的规模，正好当时泡沫经济之后有很多企业倒闭，他有更多可以收的尾货；第二，丰富自己的商品矩阵，尾货商品的毛利高，商品占比 40%。一般商品和爆款商品，占比 60%，但是他用市场价九折去销售。这两点加起来，一个是毛利最大化，一个是客流最大化，最后实现整体盈利。
除此之外，他将管理权下放，设置“个人店长”制度，从进货，到采购营销到库存管理，包括整个 PDCA 的流程全都是一线店员自己决定，同时导入“店员battle”制度激励一线员工。这使得堂吉柯德拥有了极其灵活的战斗模式，即使资产很重但也能实现门店的规模化复制。再之后通过既有供应链能力，以自建和收购两种方式创造 cross-over 业态，实现业态横向扩张。
我们知道，所有的零售公司都会做自有品牌，堂吉诃德也一样。它首先成立审批委员会，主要负责从店铺收集顾客需求，然后给到商品研发部门，中国的代工厂和品牌方负责生产，最后通过自有物流把商品配送到门店。
堂吉诃德自有品牌矩阵主要有三个：第一个是“情热价格”，这是它定位最低的自有品牌；第二个是 PLUS ，低于市场价格，但品质上乘；最后是 Premium，更为综合考量价格、品质、设计。从数据来看，自有品牌贡献 11% 收入及 16% 毛利，这个战略是非常正确的。
2007 年，堂吉柯德收购了一家即将破产的地方 GMS 企业——长崎屋，因老龄化程度加深，深耕日本二三线城市的长崎屋业绩严重下滑。堂吉柯德收购长崎屋后，对它进行大刀阔斧的改革，并且做了一个融合业态叫“Mega Donki”使长崎屋成功扭亏为盈。
现在我们来画出堂吉诃德的“进化”过程，你可以看到，它的核心能力是“变废为宝”——卖尾货，收购运营不善的商业地产，并购破产企业，最后将他们变废为宝。
这就是一家卖尾货公司的终极形态——一家零售公司越来越像一个玩价值投资的 PE 机构。
图：堂吉诃德的“进化”过程
那这也会是拼多多的终局吗？
我认为，极致低价的商业模式是天然抗周期的，经济景气的时候，可能活得比较一般，经济不景气的时候，可以活得非常好。
所以，拼多多在未来扩张的过程中，如果从卖尾货培养出将商品、将企业变废为宝这样的能力，它最终形态就会越来越接近最懂零售的价值投资机构。
（三）
中国下沉市场解法二：
类大创的 5 元店
可能
是中国县域经济的下一个破局点
中国下沉市场的第二个解法，需要学习的样本是日本的百元店鼻祖大创产业，我称之为“下沉版名创优品”。
这里要先讲一下名创优品，看它未能满足的中国市场是什么。
名创优品比 MUJI 的定位低但比我们接下来要讲的大创定位高，你去东南亚会发现，名创优品的价格是大创的两倍，其实跟 MUJI 在 2005 年刚进中国的时候定位是一样的。所以，它可以在一二线城市利用“日本设计+中国制造”获得成功，打的是消费升级的旗号，但问题是很难下沉。
我们知道，中国一二线城市的人均收入是三四线的 2-3 倍，名创优品的 15 元价格带在三四线城市难以被接受，但拼多多的定位又太低，在这之间就存在一个 5-10 元的价格真空地带。我觉得中国现在的市场可以用日本打消费降级的逻辑去做，类似于大创的 5 元店（所谓日本的百元店，折合人民币就是 6 元左右），有可能是中国县域经济下一个破局点。
我们来看看日本百元店的进化史。
大创是日本百元店的鼻祖，百元店一开始的逻辑跟堂吉诃德比较像，石油危机中大家都没什么钱，开始追求性价比，大创就诞生于此。但当日本慢慢从石油危机里恢复，大创也就不温不火了。直到 1991 年泡沫经济低迷，大创迎来飞速增长，同时市场上也出现了其他百元店公司。
2000 年左右，因为日本百元店的上游供应渠道多在海外，日元贬值使得原材料价格上涨，百元店又是薄利多销的逻辑，所以当时死了一大批小的百元店公司，进行了一次行业洗牌。现在整个日本百元店的市场格局是：大创、Seria、Cando 和 Watts。其中大创占了约 60% 的市场份额，可以说是一家独大。
图：大创产业销售额和店铺推移
（点击图片可放大）
再来看一下大创的销售额和店铺推移。从上图可以看出，大创从 1990 年到 2003 年是极速增长的状态，这受益于经济危机。但是为什么在 2003 年增长放缓了？原因就是日本的百元店处于饱和状态，所以大创之后一直在做出海，但它的出海做的并不顺利，比名创优品差很多，也是因为出海定位没找对的问题。
大创商业模式的进化也有几个阶段。
第一个阶段的特点是：
1. 大创从上游批发商收购低价商品（如尾货），再利用卡车进行移动销售，其实就是移动式地摊。而且所有商品限定期间销售，让消费者一直保持新鲜感，这也一直融入到了大创的基因里。大家现在去日本大创逛，不会发现第二家一模一样的门店。
2. 全品 100 日元。好处是，一计数方便，二缩短消费决策流程，更易产生冲动消费。大创不管进货成本多少，它的核心是保证商品的质量，所以一部分是赚着卖，一部分是亏着卖。
3. 在超市门口人流量特别大的地方开店，并从中国义乌小商品批发市场进货，商品价格在 0.5-3 元人民币左右，在日本能卖到 6、7 元。
到了第二个阶段，就是去寻找海内外大量的代工厂。现在大创有 1400 多家工厂，SKU 在 7 万左右，上新速度是每个月 800 个 SKU。
这里我举两个大创做 OEM 的例子。第一个案例，是包下泰国代工厂全年产能生产和纸（日本的一种纸制品），泰国树林多，离原材料产地近且产地原材料足够充足，所以价格比较便宜；造纸属于当地传统行业，技术难度不大，下沉到东南亚村镇，人力成本也低。大创会包下整个工厂全年的产能，把单均成本压到最低，最后除掉关税门店，毛利率能达到 95.4%。
第二个例子是大创如何生产 100 日元的新刊杂志。出一本书有用纸费、印刷&制版费、版权费等等，这里面成本最高的是印刷&制版费，占了 50% 左右。大创通过注资印刷公司，把印刷制版费降低了 10%，它还把印刷和制版公司放在一个楼里，省去各个环节的物流管理费。
另外，他还用杂货的逻辑去做书籍杂志，新刊出来后，如果进书店是要给书店新刊门费的，但以杂货去做，就可以省掉这笔钱。其实拼多多也是一样的逻辑，9.9 包邮倒逼中国很多制造商将潜能发挥到最大。
大创在日本的加盟店很少，80% 都是直营店，而且有多种多样的门店类型，站内店、街边店等等，每个店都不一样。在门店管理上，比较值得一提的是，大创是一人店长制，其他都是兼职；它还会在货架的两端放一些主推商品，因为消费者去购物的时候，这里的注意力停留时间最长；以及如果商品出现滞销，大创就会调整它们的摆放位置。
图：日本百元店行业总览
这里我对比了日本的几家百元店的数据的特点，会发现大创的毛利在 30-35% 左右（估测，大创未上市），而且在 6-10 元这个价格带不会出现第二名；主打中高端女性消费的 Seria，毛利在 45% 左右，净利率高达 7%。运营效率方面，各家百元店都差不多，人力成本和租金各占 10% 左右。
那这里就有一个问题了，为什么中国没有类似于大创这样的公司出来？
我认为，5 元店需要极强的供应链规模效应壁垒，大创 SKU 有七万多，其他几家也就两万左右，这就对供应链的整合管理能力要求非常高。
其实大创的供应链基本在中国，也就是说他们中国的工厂一开始都被训练的很好，供应链能力很强，但问题是，中国企业缺乏供应链管理和整合的能力。
所以，中国下沉市场解法之二，就要看能不能建立类似大创这样的供应链管理和整合的能力。
（四）
中国未来新零售的展望
：
7-11 的全渠道模式和日本的药妆店模式
讲完了中国下沉市场两个解法，接下来是我对于中国新零售模式的两个展望：一个是 7-11 便利店的全渠道（Omni） 模式，一个是日本的药妆店模式。
先来看 7-11 便利店的全渠道（Omni） 模式。
日本便利店大致经历了三个迭代阶段：最开始聚焦于解决用户时间和距离上的便利，之后进化到解决商品上的便利，最后是用户心理上的便利。如今的 7-11，已经是一个生活服务中心，而中国的便利店，目前还处在商品和心理上的便利之间。
7-11 推出的全渠道模式，就是为了满足用户心理上的需求和便利。不同于纯粹的线上线下整合，要做成理想的全渠道，首先要保证线上和线下都有足够丰富和高密度的货和场，然后基于此，和大量的顾客形成触点连接。
如果这样的描述太过于抽象，我们可以看看 7-11 是具体怎么打造全渠道的：
7-11 从 2005 年开始就进行各种业态整合，设立自己的控股子公司。它旗下除了便利店外，已经有多种业态：比如有西武百货店，Loft 专门店，还有 Super market 和金融业务等。如下图所示，业态整合后的 7-11 ，已经形成了一个大的战略闭环。
图：7-11 的业态整合和战略闭环
反观中国，虽然近几年的新零售发展也很迅速，线上和线下渠道的融合已经成为一种常态模式。但这离 7-11 的全渠道模式，其实还有很大差距。
图：中日新零售对比
日本的便利店更像下面这一业态，当消费者需要进行购买决策时，要经历信息知晓、调查，购买和取货等环节，日本便利店就是根据这些消费者的需求，搭建足够多的线下场和货，进而去组合这些渠道。
场的密度上，7-11 日本有 2 万多家门店，已经可以从物理空间上实现最后一公里全覆盖。货的丰富度上，7&i 拥有西武百货，伊藤洋华堂，loft 等为它输送全品类各价格段的商品。在此基础上 7-11 每天还能和 2500 万用户形成触点。加上自身成熟的物流和金融服务等，已经离理想化的 omni 渠道越来越接近了。
而中国互联网企业在做新零售线下扩展时，其实依然还是站在卖方角度，给消费者推很多酷炫的商品，展现模式的独到之处，核心还是引流和转化，缺乏对消费者痛点和需求层次的考虑。
有人会问，日本的线下零售业那么发达，那最终线上线下谁会胜出？我认为在日本不存在线上和线下之争。7&i 并不是因为日本乐天的崛起而去发力 omni，其核心还是为了解决社会的“不安，不便，不满”的问题。
所以中国企业必须要面对的事实是，在线下零售基础设施水平上，中国和日本还存在巨大差距。中国未来的全渠道要想发展起来，绕不过这个问题。
