干货|公司战略与风险管理98条知识点归纳

121、人力资源管理最重要的方面是激励员工，确保他们按照企业的目标高效率地进行有效工作；

122、内部招聘通常适用于存在某种职业结构的工作；

123、内部招聘的优点包括：这种方式能调动员工积极性，培养员工的忠诚度，激发员工的工作热情，并且有助于鼓舞员工的整体士气；可通过已知数据进行选拔，并且可通过在内部取得反馈来考察员工是否适合该工作；内部招聘能节约大量的招聘和选拔时间及费用；如果需要培训，则招聘成本较高，但是，内部招聘通常无需作介绍，并且企业可以仅按照自身要求对员工进行培训；

124、内部招聘的缺点包括：未被选拔的员工容易产生负面情绪，或者员工晋升后成为前同事的主管比较困难；适合该工作的员工在企业外部；会降低“新视点”进入企业而产生的变化；由于员工认为晋升只是时间问题，因此内部招聘容易诱发自满情绪；

125、质量成本的构成包括：预防成本、鉴定费用、内部失效成本、外部失效成本；

126、预防成本和鉴定费用都服从管理层的影响或控制；

127、内部失效成本和外部失效成本是预防和鉴定方面花费努力的结果；

128、全面质量管理的要素包括：内部客户和外部供应商、服务水平协议、公司的质量文化、授权；

第六章

129、战略失效的三种类型为：早期失效、偶然失效、晚期失效；

130、能反映战略控制系统的两方面特点为：程序的正式程度以及能被识别的业绩评价指标数目；

131、预算类型包括增量预算和零基预算；

132、零基预算的优点包括：能够识别和去除不充分或者过时的行动；能够促进更为有效的资源分配；需要广泛的参与；能够应对环境的变化；鼓励管理层寻找替代方法；

133、零基预算的缺点包括：它是一个复杂的耗费时间的过程；它可能强调短期利益而忽视长期目标；管理团队可能缺乏必要的技能；

134、卡普兰和诺顿提出了名为平衡计分卡的方法，它是一种平衡四个不同角度的衡量方法。具体而言，平衡计分卡平衡了短期与长期业绩、外部与内部的业绩、财务与非财务业绩以及不同利益相关者的角度；

135、平衡计分卡所平衡的四个不同角度为：财务角度、顾客角度、内部流程、创新与学习角度；

136、战略变革时机的三种选择为：提前性变革、反应性变革、危机性变革；

137、在处理变革的阻力时，管理层应当考虑变革的三个方面：变革的节奏、变革的管理方式、变革的范围；

第七章

138、企业的融资方式有：内部融资、债权融资、股权融资、资产销售融资；

139、限制企业融资能力的主要方面：企业进行债务融资面临的困境和企业进行股利支付面临的困境；

140、四大股利政策为：固定股利政策、固定股利支付率政策、零股利政策、剩余股利政策；

141、波士顿矩阵的纵坐标表示产品的市场增长率，横坐标表示本企业的相对市场份额。根据市场增长率和市场份额的不同组合，可以将企业的产品分成四种类型：明星产品、金牛产品、问号产品和瘦狗产品。一个企业的所有产品，都可以归入这四种类型，依据其所处的地位采取不同的战略；

142、波士顿矩阵的缺点为：该模型不可以在两个机会之间进行比较。例如，明星产品如何与问号产品进行比较？很多企业急于向投资者提供较高的投资回报率和每股收益。在评估机会吸引力的时候使用受会计操纵并忽略了货币时间价值的投资回报。因此问号产品和明星产品可能被看作是不好的企业；该模型假设行业和市场能够为了计算份额和增长率而定义；除了市场份额和销售增长率影响现金流量之外，还有其他一些影响因素，如研发费用的数额以及新技术的投资，而波士顿矩阵并没有考虑这些因素；一些小企业的利润率可能非常高。因此在适当的时候企业能够从低增长低市场份额中获利；该矩阵集中于已知的市场和已知的产品。作为一种工具，它基于理性计划模型并设置了战略方法；该矩阵没有考虑风险，这同投资组合方法是完全不同的；该矩阵很难预测增长；

143、引入期的产品属于婴儿产品，成长期的产品属于明星产品，成熟期的产品属于金牛产品，衰退期的产品属于瘦狗产品；

144、高经营风险与高财务风险搭配不符合债权人的要求。因此，事实上这种搭配会因找不到债权人而无法实现；

145、（高经营风险与低财务风险搭配、低经营风险与高财务风险搭配）是一种可以同时符合股东和债权人期望的现实搭配；

146、低经营风险与低财务风险搭配不符合权益投资人的期望，是一种不现实的搭配；

147、低经营风险与低财务风险搭配，对于债权人来说，这是一个理想的资本结构，可以放心为它提供贷款。企业有稳定的现金流，而且债务不多，偿还债务有较好的保障；

148、企业市场增加值=企业资本市场价值-企业占用资本；

149、企业市场增加值=权益增加值+债务增加值；

150、通常，债务增加值是由于利率变化引起的。如果利率水平不变，举借新的债务使占用债务资本和债务市场价值等量增加，债务增加值为零。在这种情况下，企业市场增加值=股东权益增加值，企业市场增加值最大化等于权益市场增加值最大化；

151、如投资回报率大于资本成本则属增值型，反之为减损型；如可持续增长率大于销售增长率则属现金剩余，反之为现金短缺；

152、增值型现金短缺情况下的财务战略为：1）如果高速增长是暂时的，则应通过借款来筹集所需资金；2）如果高速增长是长期的，则资金问题有两种解决途径：提高可持续增长率和增加权益资本；

153、增值型现金剩余情况下的财务战略为：首选的战略是利用剩余现金加速增长（包括内部投资和收购相关业务），如果加速增长之后仍有剩余现金，找不到进一步投资的机会，则应把多余的钱还给股东（包括增加股利支付和回购股份）；

154、减损型现金剩余情况下的财务战略为：首选的战略是提高投资回报率，途径有提高税后经营利润率和提高经营资产周转率；在提高投资回报率的同时，如果负债比率不当，可以适度调整，以降低平均资本成本；如果企业不能提高投资回报率或者降低资本成本，则应该将企业出售；

155、减损型现金短缺情况下的财务战略为：如果是公司独有的问题，并且觉得有能力扭转价值减损局面，则可以选择“彻底重组”；否则，应该选择出售；如果是整个行业的衰退，则应该选择的财务战略是“尽快出售”以减少损失；

第八章

156、内部控制系统包括两个因素，分别是控制环境和控制政策与程序；

157、COSO委员会成立于1985年；

158、COSO委员会对内部控制的定义是“公司的董事会、管理层及其他人士为实现以下目标提供合理保证而实施的程序：运营的效益和效率，财务报告的可靠性和遵守适用的法律法规。”；

159、1992年，英国颁布之后，设立了特恩布尔委员会；

160、内部控制结构观念的标志是美国注册会计师协会于1998年5月发布的《企业准则公告第55号》，该公告认为内部控制结构组成的三要素为：控制环境、会计制度、控制程序；

161、COSO委员会于1992年9月发布了指导内部控制实践的纲领性文件《内部控制－－-整合框架》，并于1994年进行了增补，即COSO内部控制框架。这份布告堪称内部控制发展史上的里程碑；

162、COSO认为内部控制可分成五个相互关联的组成部分，在配合实现独立而又有重叠的经营、财务报告和法规遵守的目标时，这五个部分也可作为评价内部控制系统有效性的标准。这五个部分包括：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监察；

163、控制环境是其它内部控制元素的根基，并提供纪律及结构。控制环境因素包括人员的道德观和胜任能力、董事会提供的指示和管理的效率。控制环境被称为企业的“最高层”。控制环境能说明企业的道德观和文化，为内部控制的其它方面的运作提供框架；

164、2008年6月28日，财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会制定并印发《企业内部控制基本规范》。自2009年7月1日起在上市公司范围内施行，同时鼓励非上市的大中型企业执行；

165、内控规范的发布是中国在公司治理方面的一个重要里程碑，体现了中国经济与全球经济的进一步接轨和整合；

166、控制环境因素的范围包括诚信和道德观、用人唯才的承诺、董事会和审计委员会、管理哲学和经营风格、组织结构、权力和责任的分配、人力资源政策和实务；

167、控制活动包括命令式的控制、预防性控制、侦察式控制、纠正性控制；

168、命令式的控制可为雇员提供指南；预防性控制旨在防止发生不希望出现的事情；侦察式控制旨在不希望出现的事情发生时能够加以识别；纠正性控制指当不希望出现的事情发生时，应识别程序的缺陷，并主动采取措施加以解决问题；

169、常见的内部控制活动有组织控制、职责划分、调节和复核、实物控制、授权和批准、计算和会计、人员控制、监督和管理控制；

170、审计委员会对内部审计进行复核的四个方面为：组织中的地位、职能范围、技术才能和专业应尽义务；

171、基本的公司治理原则包括奠定管理和监督的坚实基础、设计董事会的结构以增加价值、促进道德和负责任的决策、维护财务报告的诚信、及时且公正地披露信息、尊重股东的权利、识别和管理风险、鼓励建立内部审计部门、鼓励提升业绩、公平的薪酬和责任、确认利益相关者的合法权益和履行法律义务。企业是否建立内部审计部门要根据企业的规模和经营特点等因素决定，规模很小的企业可能不需要建立审计部门；

172、非执行董事的职责可以分为四种不同的角色，即：战略角色、监督或绩效角色、风险角色、人事管理角色；

173、战略角色是指非执行董事是董事会的正式成员，因此有权利也有责任为企业的战略成功做出贡献，从而保护股东的利益；

174、监督或绩效角色是指非执行董事应当使执行董事对已制定的决策和企业业绩承担责任；

175、风险角色是指非执行董事应当确保企业设有充分的内部控制系统和风险管理系统；

176、人事管理角色是指非执行董事应对董事会执行成员管理的有关责任进行监督。这一般涉及人员任命和薪酬问题，也可能包括合同或纪律方面的问题及接班人计划；

第九章

177、风险的四种特性为：客观性、普遍性、损失性、可变性；

178、企业需要管理的主要市场风险是利率风险、汇率风险、商品价格风险、股票价格风险；

179、风险态度可分为风险厌恶、风险中立、风险追求；

180、企业风险管理的要素包括：调整风险偏好和战略；加强风险应对决策；降低经营性的意外和损失；识别和管理多重和跨企业的风险；抓住机遇；

181、风险管理的程序包括：风险识别、对主要风险的评估、确定风险评级和应对策略、风险监察；

182、企业可选的应对风险策略有风险降低（风险缓解）、风险消除、风险转移和风险保留；

183、风险监察可由程序的所有者或独立审查人员执行，如企业风险管理部门或内部审计师；

184、首席风险总监负责制定和实施企业风险管理战略；

185、面临更多风险及将风险管理作为一种核心竞争力的企业最应该设置首席风险总监。相比较而言，金融企业或能源市场上经营的企业更应该设置首席风险总监；

186、实施风险管理的关键挑战包括董事会/首席执行官的支持、责任和问责制、风险计量、与企业战略的关联、同良好公司治理的联系以及增加企业价值的挑战、企业风险管理意识、如何获取管理层认同、与控制自我评价的联系、风险报告和信息技术；

第十章

187、政府的不作为是指政府未能发出企业要求的许可证，或者政府未能实施当地法律。直接干预包括不履行合同、货币不可兑换、税法、关税、没收资产或限制将利润带回母国；

188、操作风险由一个组织中三个关键领域进行的活动而产生，这三个领域包括人员、流程和技术；

189、按照矩阵管理法，项目参与者主要有三类：执行项目工作的借入职员；指导项目工作的项目经理；领导借入职员的其原来所属部门的部门经理；

190、汇率风险分为交易风险、外币折算风险和经济风险；

191、交易风险通过利润表影响一个企业的盈利能力，它来源于企业的日常交易。外币折算风险是指对财务报表，尤其是资产负债表的资产和负债进行会计折算时产生的波动。战略或经济风险影响一个企业在汇率变化时的竞争地位。经济风险（如国际客户的销售的减少），不会出现在资产负债表上，但影响到利润表；

192、外币买卖交易的价差大小依赖于外汇波动以及市场交易量。波动性越高，交易量越低，则价差越大；

193、影响汇率的因素包括外币供给、利率平价、购买力平价、费雪效应和预期理论；

194、利率平价是一种预测外汇汇率的方法。假设同一时期两国之间的利率差异应抵消即期与远期汇率之间的差异。根据利率平价，即期和远期汇率之间的差异反映了利率差；

195、货币远期合同和货币互换是最常见的场外交易货币套期工具。利用远期合同，企业能够完全套期保值。常用的两种远期合同是：直接远期合同（包括货币的实物交付）和无须交付的远期合同（按净现金结算）。但是，远期合同比较严重的缺点是成本高，及汇率反向变动。最常用的两种交叉货币互换是交叉货币息票互换和交叉货币基差互换；

196、就证券交易所交易的货币套期工具而言，主要类型是货币期权和货币期货；

197、货币远期合同大小与交付日根据个人需要度身确定，而货币期货合同是标准化的；

198、远期市场不存在独立的结算行，而期货市场上的所有结算都由证券交易所结算处理；

199、期货合同的价格随时间改变，如果企业拥有货币期货合同，它可以销售相同的期货合同以抛售头寸，而远期合同则不能这么做；

200、就清算而言，大多数远期合同在实际交付时结算，并且仅有一些合同是按成本抵消结算，相反，大多数期货合同按抵消结算，并且仅有极少数是交付结算；

201、企业的利率风险敞口可分为四大类：重新定价或期限错配风险、基准风险、收益曲线风险和期权风险；

202、重新定价风险是由利率变动的时机和因企业资产、负债和资产负债表外工具的定价和到期而产生现金流的时机存在差异造成的；

203、被重新定价的资产期限长于被重新定价的负债期限的企业，被认为是“对负债敏感的”企业，原因是，它们的负债会更快地被重新定价。利率下降时，对负债敏感的企业收益会增加，而利率提高时，收益会减少。相反，对资产敏感的企业（资产重新定价的期间比负债重新定价的期间短）一般会从利率升高中获益，而利率降低时发生损失；

204、现金余额的集中的好处有：盈余与赤字相抵；加强控制；增加投资机会；

205、期货合同是在交易所交易的，而远期合同是在场外交易市场上交易的；

第十一章（非重点）

206、企业政策包括战略、投资、商务、运营、财务和行政政策、人力资源管理以及公司治理；

207、可能对公司产生不利影响的外部事项的例子包括新的立法、国际事件、新的和升级过的产品、利率的大幅度上升以及汇率的大幅度变化；

208、Z分模型是根据生产性企业进行预测的；

209、公司、其董事或债权人可申请管理命令。一般由法院或债权人指派管理人，公司将继续交易，同时实施恢复计划以挽救公司，或为债权人取得比立即清算更好的回报；

第十二章（非重点）

210、战略规划来源于信息系统，与企业的长期发展方向相关；管理控制系统能够帮助中层管理人员进行监督和控制；运营系统针对运营常规问题，并对交易进行处理和追踪；

211、与信息相关的战略包括：信息系统；信息技术；信息管理；

212、信息系统可分为七类：事务处理系统、管理信息系统、企业资源计划系统、战略性企业管理、决策支持系统、经理信息系统和专家系统；

213、专家系统的最佳实例是用于信用批准；

214、企业资源计划系统有助于整合数据流和访问与整个公司范围的活动有关的信息。企业资源计划系统是基于以“企业整体”系统化的管理为依据，为企业合理调配资源，最大化地创造价值，实现企业内部决策和管理的应用信息系统平台；

215、信息系统战略重点关注各个信息业务单元，使它们能满足内部或外部的信息用户需求。信息技术战略以供应信息为导向，它重点关注供应信息活动以及支持这些活动所需的技术。信息管理战略在整个企业层次上以管理为导向；

216、要量化信息系统的效益可能比量化成本难，因为它要求管理层对以下方面进行判断；市场增长、市场份额、竞争优势以及信息对销售和利润的影响；

217、信息系统控制包括一般控制和应用控制。软件控制和网络控制属于信息技术控制；

218、信息技术基础设施库协助企业调整其信息技术服务。它包括十个流程和一项功能。其中有五个流程目的在于服务支持，包括配置管理、事件管理、变更管理、问题管理、发布管理；五个流程侧重于提供服务，包括服务级别管理、可用性管理、能力管理、信息技术服务持续性管理、财务管理。服务台的功能是对所有十个流程的功能接口提供了从客户到信息技术的单点联系；

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