双方两年多的合作，成功开启了内地与澳门地区在医院管理思想、信息化建设服务、创新医疗模式等领域的互通与交流。
2017年11月，澳门镜湖医院数字化医院系统软件建设顺利通过验收。
在验收仪式上，镜湖医院的医护人员和合作方东软的工程师们都有点激动，在这两年多的时间中，他们不知度过了多少个不眠之夜，对接过不计其数的修改建议。
对于东软集团副总裁兼医疗IT事业部总经理姚勇来说，“这是一次意义深远的合作。”他认为，双方两年多的合作，成功开启了内地与澳门地区在医院管理思想、信息化建设服务、创新医疗模式等领域的互通与交流。此次验收通过，标志着双方合作取得了良好的阶段性进展，打造了“医疗IT技术与澳门实际相结合的信息化建设的样板工程”。
两年多的合作也使姚勇和东软团队感触颇深，“我们在做系统建设和分析过程中，发现有两个重要特点，第一，镜湖医院的每个人都参与进来了，医生、护士真心想通过信息化的手段来帮助患者。第二，他们所有的业务流程的设计，都是围绕着患者展开的。”
东软集团副总裁兼医疗IT事业部总经理姚勇
澳门镜湖医院是澳门现存的三家医院之一，是一所由华人创办与管理的慈善医院，创于 1871 年（清代同治十年），是澳门规模最大的慈善医院，隶属镜湖医院慈善会。最初办院宗旨为赠医施药、为民解困、兴学育才。
作为一家慈善医院，澳门镜湖医院更加注重人性化的关怀。据镜湖医院副院长陈泰业介绍，医院设有面向老人、儿童、教徒等人群的特殊就诊关怀，同时也有面向经济有困难或有需要的人士。
镜湖医院副院长陈泰业
镜湖医院的信息化始于1991年，起初主要是一个财务系统的信息化，从2001年2009年，以门急诊电子化病历为主，此外还有零散的操作系统。此后，镜湖医院外请台湾一家公司进行设计，涵盖了住院、门诊、检验、检查等，至此医院基本具备了信息化的思路。
2013年夏天，镜湖医院的信息化走到了“瓶颈期”。主管信息化的副院长陈泰业发现，“日复一日，医院滚雪球似的数字增长，使整个系统的负荷很高，在繁忙时段达到了90%。”随后医院采购了一些服务器和数据库，但是这些对于呈几何级增长的数据来说“杯水车薪”。此外，“数据不标准化”、“两层结构”等带来的隐患也让他不安。
镜湖医院深刻意识到，信息化需要站在更高的视角去理解，要基于业务的实际需要去建设，因此迫切地需要找到一家对医院信息化有着深刻理解和研发经验、且有实力的公司合作，从而更好地保障镜湖医院信息化建设的推进及质量。
2014年，在国内外20多家信息化公司中，东软集团经过了多轮筛选，进入了镜湖医院的视线，陈泰业了解到有些医院在与信息化公司合作中以“烂尾”告终。因此，他十分注重合作双方对于信息化理解的契合，经多方考察与分析对比，镜湖医院最终定下与东软的合作。陈泰业表示，在和东软集团技术人员沟通的过程中，最打动他的是“诚实”。
2015年 4 月，项目启动会召开。随后，结合医院具体情况，在东软的协助下，镜湖医院进一步明确了自身信息化建设的初衷及需求，包括构建以患者为中心的、全面的、真实的医疗数据采集、共享与利用体系；提供及时、有效的临床决策信息支持，提升实时的医疗质量保障；通过对运营管理流程重构及信息化改造，协助临床及支撑管理部门的高效协同，改善管理水平与运营效率；支持与澳门其他医疗机构与体系的无边界集成，支持更为紧密的医疗协作。在此基础上，医院信息化建设的总体规划思路也得到了进一步梳理完善，一段全新的信息化建设征程就此开启。
合作中最大的困难是文化背景的差异。“虽然医院重视以病人为中心，但是有多少是以病人为中心的架构呢？所以，医院很重视财务和整个框架的收益，这是正常的，而我们要建立一个真真正正的，以病人为中心的系统。”陈泰业说。
文化不同是一个概括的说法，具体到细节就更加繁琐。以药房管理系统为例，“在内地一个药品可能只有一个‘面孔’，而在我院一个药品的价格有多种属性，即在不同条件下药品价格可能不一。”陈泰业说。
“澳门医院的特点是其发药的精细化，它可能发了半片，发了十分之一片，第二个是发药的自动化，东软既有的系统虽然支持，只不过像我们内地医院门诊发药都是以整盒的方式，是以方便医院的方式来发药。”东软集团医疗IT事业部副总经理张陈表示，“澳门的药物的复杂性不仅是在发药上，更体现在药品的计价上。”
医院的采购价就是供应商的中标价，根据每个季度中标价的不同，医院的零售价格会根据医院制定的一系列规则做相应的调整。
在国内，同一个地区、同一品种的药品，医院的价格是一致的。但镜湖医院是一所慈善医院，要充分“以患者为中心”，所以药价会针对不同人群及在院的不同等级设定更合理的价格，如第二门诊是福利救济性质，所以大部分药品是免费，部分收费药也相对便宜。霍英东专科大楼的患者更注重服务质量，所以药价相对来说较贵。针对人群的不同，不同院区会开立不同药品。
此外，为了提高服务质量，令药品价格构成更加合理，药品收费时会收取部分服务费，例如：调剂费、口服药研磨费，亦会根据中药的草药、成药制定不同的定价规则。
有没有办法可以一劳永逸的解决这些问题呢？
经过东软技术人员无数次的分析尝试，最终决定把计费和收费分离开，“跟吃饭一样，你吃饭吃了什么菜，账单上就有什么菜，但是现在不涉及到交钱，交钱的时候你拿招商银行的卡一刷打折，就是对这个账单进行再处理，所以形成账单的过程和收费的过程彻底分离掉，所以最后拿各种规则来适配”。张陈认为，这种改变对国内非常有意义，现在国内医保不断调价，“千变万化之中，对我们来讲，只是一种规则，程序不动调规则就好。”
血液透析系统也是镜湖医院信息化的一大亮点。东软集团医疗IT事业部技术发展部技术总监金圣海在2015年6月开始进入镜湖医院调研。
在进入透析患者病房后，他发现，透析患者是一个持续诊疗过程，对于医生来说，要找到有用的信息也是特别复杂，到某个时间点不做透析就有生命危险，医患之间的适配和互相的沟通也变得特别重要。金圣海觉得该领域特别需要一套信息系统来支持，从而支持真正的“以患者为中心，以医务人员为本”这样的理念。随后，金圣海在镜湖医院开启了对血透专科系统的研发工作。
由于专科系统需要大量的业务知识输入，因此调研初期东软工程师跟随镜湖医院肾内科副主任顾问医生彭莉、护长刘絮卿为首的镜湖血透医护人员进行了长时间的学习，一同接诊、一同查房、整理日报表、梳理定义科室标准操作流程……
经过长时间的接触磨合，医护、患者的需求不断传递给东软工程师，不断研发，不断改进，形成以彭莉、刘絮卿和金圣海组成镜湖医院血透产品研发“铁三角”团队，可见优质业务系统的诞生，势必要依赖“业务 + 技术 + 管理”的牢固组合。
对于该系统，彭莉十分兴奋的对记者说，“这大大方便了医生的工作，我以前只在国外看到过一些不太成熟的这类系统，而我们共同研发的这个系统要成熟许多。”
