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年底了,奖金怎么发?

CMKT咨询圈  · 公众号  ·  · 2023-01-17 23:29

正文



激发组织活力,关键要用好三把刀:“杀人如麻”、“求贤若渴”、“挥金如土”。


其中的“挥金如土”,不仅要老板“愿分钱”,更要“懂分钱”。


任正非说过:钱分好了,管理的一大半问题就解决了。


现实当中,很多企业正在为奖金方案所困恼,我们一起来看看企业熟悉场景。


进入到一月份,企业都在做:
  • 复盘上年的成绩与差距,规划新一年的目标与路径。
  • 核算上年的奖金,设计新一年的奖金方案。


每当这个时候,我们的奖金方案总是被老板和业务部门诟病与批判。


1、老板批评:业绩没怎么增长,为什么还要多发这么多奖金? 奖金怎么变成了福利?奖金方案到底是导向分钱还是挣钱?公司奖金方案像鸡肋,食之无味(做了没有效果),弃之可惜(不做又不行)。


2、高管推诿:都怪今年奖金方案没做好, 大家没干劲,组织没活力,所以业绩不增长。


在一片谴责声中,人力资源部急匆匆地推出全新改版的激励方案。但到了第二年年底,同样的场景又是周而复始,进入到 “无效-调整-无效” 的恶性循环。


为什么绝大多数企业的奖金方案,没有真正促进业务增长?这些企业的奖金方案存在哪些共性的问题?


经过多年来为数十家企业提供咨询服务的过程中,我们惊奇地发现,不管企业大小,都踩过以下7个导致奖金方案无效的陷阱。


01

只把销售部门定位为作战部门


只把销售部门定位为作战部门,只有销售部门直面客户的压力、背负经营指标,其它部门都是平台部门,大多数是职能思维,用20%的少数人拉动公司前进,典型的绿皮火车驱动模式,动力严重不足,公司增长乏力。


企业场景:


某30亿的企业,员工总数2600人,销售部门只有150人,其中直接销售人员100人,销售支持50人。


整个公司,只有销售部门承担经营指标(收入、利润、回款),研发、制造都是平台部门,公司经营压力没有得到有效倡导,导致公司业绩增长乏力。


华为实践:


华为把区域销售、BG、产品线都定义为利润中心,都是作战部门,都要承担收入、利润等经营指标,这三类部门涵盖了华为80%的人数。用80%的人拉动整个公司前进,这个公司就是动车模式,每节车厢自带动力。产品线之间、区域之间、BG之间相互PK,你追我赶,不甘落后,充满活力。




02

绩效考核短视


绩效考核只包含了财务成果(短期多打粮食),而没有牵引战略目标(增加土地肥力),杀鸡取卵现象严重,对持续增长带来隐患。


企业场景:


某大型农牧公司,销售部门只考核财务成果(摘果):回款、利润,从来不牵引客户关系(施肥)、竞争管理(除草)、客户开发(种树)。


销售人员只关注短期结果,导致土地肥力被严重透支,公司连续三年个位数的增长。


老板非常困惑,为什么绩效考核没有结果呢?


华为实践:


华为对创造价值有清晰的定义,华为认可的价值创造不仅是“当期多打粮食”,还包括“长期增加土地肥力”。


因此,华为对每个部门的组织绩效考核,分为四个维度的指标:财务、客户、内部运营、学习成长,牵引长期和短期平衡、内部和外部平衡、财务和非财务平衡。


在各部门的组织绩效考核中,还专门设置一个战略目标项,权重15-25%,将部门战略解码中输出的战略关键任务,作为一个合集,打包在战略目标中考核。牵引长期战略目标的实现,和企业长期竞争力的打造


03

人海战术导致人均薪酬增长慢


老板愿意分享(薪酬总额高),但员工抱怨却很多,薪酬总额增速快于股东利润增速,公司采用人海战术,人效不增长,导致人均薪酬增长慢。


企业场景:


国内某半导体公司,2016年公司收入16亿、利润2亿、薪酬包1.8亿,2019年公司收入24亿、利润2.1亿、薪酬包2.9亿。员工薪酬包增速远大于公司股东利润增速,老板愿意分享,是个好老板。


三年时间,公司业务规模增长50%,但员工人数增长了45%,实际员工人均薪酬累计只增长11%。


员工对公司薪酬非常不满意,逐步丧失薪酬竞争力,优秀人才纷纷离职,进入“低端人才-低人效-低增长”的恶性循环。这就 是“老板愿分享,员工抱怨多”的怪圈。


华为实践:


华为通过导入薪酬包机制,每个部门的薪酬包与业绩指标弹性关联,牵引每个部门主动提升人效,优化人才结构。最终实现人均效率和人均薪酬的稳步提升。


华为2012年到2017年,5年销售收入增长174%,利润增长208%;华为的薪酬包和业务增长是线性的,薪酬包也增长了192%。


因为华为的薪酬包与人数没有关联,人多人少不影响薪酬包大小,所以各部门都会主动减人增效涨薪酬。最终做到人数只增长了31%,人均薪酬增长122%。



04

老销售躺赢,新销售活不成


销售人员只摘果子不种树,老销售躺赢,新销售存活率低。采用传统提成制,销售人员只做提成相关的工作,销售铁军变雇佣军。


企业场景:


某100亿消费品企业,从业务员到销售区域总监,都是采用销量提成,销售人员的奖金只和销量挂钩。


销售体系出现三个现象:
1、 销售人员只做与提成相关的事情,做事之前先谈钱。
2、 销售平台对销售人员没有指挥权,公司关注的产品结构、价格政策、网点拓展、终端品牌与提成没有关联,无法指挥销售人员执行这些关键策略。

3、 每当销售业绩下滑时,公司唯有通过提高销售人员提成单价,加大激励 力度,提升销售人员积极性,几年下来,销售提成单价越来越高,投入产出比不断下降。公司一直希望打造销售铁军,结果变成了雇佣军,谈好钱才做事。


华为实践:


华为销售部门也有及时激励,但销售提成/销售项目奖占部门总奖金包的较小比例。


年度按照总奖金包公式计算出部门奖金包,扣减平时已经发放的提成/项目奖,剩余的部分就是年终可发放的部门奖金。


及时激励主要是与个人短期的财务贡献关联,年终奖金采用综合绩效贡献评议方式。


例如,两个业务人员,张三平时主要做摘果子的事情,平时拿了不少提成,李四主要做种树的事情,平时没有提成。到了年底,部门主管综合评议两人的贡献,认为李四种树的价值贡献更大,分配奖金包的时候可以重点激励李四,李四的年终奖比张三的年终奖加提成的总额还要高。







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