激发组织活力，关键要用好三把刀：“杀人如麻”、“求贤若渴”、“挥金如土”。
其中的“挥金如土”，不仅要老板“愿分钱”，更要“懂分钱”。
任正非说过：钱分好了，管理的一大半问题就解决了。
现实当中，很多企业正在为奖金方案所困恼，我们一起来看看企业熟悉场景。
每当这个时候，我们的奖金方案总是被老板和业务部门诟病与批判。
1、老板批评：业绩没怎么增长，为什么还要多发这么多奖金？
奖金怎么变成了福利？奖金方案到底是导向分钱还是挣钱？公司奖金方案像鸡肋，食之无味（做了没有效果），弃之可惜（不做又不行）。
2、高管推诿：都怪今年奖金方案没做好，
大家没干劲，组织没活力，所以业绩不增长。
在一片谴责声中，人力资源部急匆匆地推出全新改版的激励方案。但到了第二年年底，同样的场景又是周而复始，进入到
“无效-调整-无效”
的恶性循环。
为什么绝大多数企业的奖金方案，没有真正促进业务增长？这些企业的奖金方案存在哪些共性的问题？
经过多年来为数十家企业提供咨询服务的过程中，我们惊奇地发现，不管企业大小，都踩过以下7个导致奖金方案无效的陷阱。
只把销售部门定位为作战部门，只有销售部门直面客户的压力、背负经营指标，其它部门都是平台部门，大多数是职能思维，用20%的少数人拉动公司前进，典型的绿皮火车驱动模式，动力严重不足，公司增长乏力。
企业场景：
某30亿的企业，员工总数2600人，销售部门只有150人，其中直接销售人员100人，销售支持50人。
整个公司，只有销售部门承担经营指标（收入、利润、回款），研发、制造都是平台部门，公司经营压力没有得到有效倡导，导致公司业绩增长乏力。
华为实践：
华为把区域销售、BG、产品线都定义为利润中心，都是作战部门，都要承担收入、利润等经营指标，这三类部门涵盖了华为80%的人数。用80%的人拉动整个公司前进，这个公司就是动车模式，每节车厢自带动力。产品线之间、区域之间、BG之间相互PK，你追我赶，不甘落后，充满活力。
绩效考核只包含了财务成果（短期多打粮食），而没有牵引战略目标（增加土地肥力)，杀鸡取卵现象严重，对持续增长带来隐患。
企业场景：
某大型农牧公司，销售部门只考核财务成果（摘果）：回款、利润，从来不牵引客户关系（施肥）、竞争管理（除草）、客户开发（种树）。
销售人员只关注短期结果，导致土地肥力被严重透支，公司连续三年个位数的增长。
老板非常困惑，为什么绩效考核没有结果呢？
华为实践：
华为对创造价值有清晰的定义，华为认可的价值创造不仅是“当期多打粮食”，还包括“长期增加土地肥力”。
因此，华为对每个部门的组织绩效考核，分为四个维度的指标：财务、客户、内部运营、学习成长，牵引长期和短期平衡、内部和外部平衡、财务和非财务平衡。
在各部门的组织绩效考核中，还专门设置一个战略目标项，权重15-25%，将部门战略解码中输出的战略关键任务，作为一个合集，打包在战略目标中考核。牵引长期战略目标的实现，和企业长期竞争力的打造
。
老板愿意分享（薪酬总额高），但员工抱怨却很多，薪酬总额增速快于股东利润增速，公司采用人海战术，人效不增长，导致人均薪酬增长慢。
企业场景：
国内某半导体公司，2016年公司收入16亿、利润2亿、薪酬包1.8亿，2019年公司收入24亿、利润2.1亿、薪酬包2.9亿。员工薪酬包增速远大于公司股东利润增速，老板愿意分享，是个好老板。
三年时间，公司业务规模增长50%，但员工人数增长了45%，实际员工人均薪酬累计只增长11%。
员工对公司薪酬非常不满意，逐步丧失薪酬竞争力，优秀人才纷纷离职，进入“低端人才-低人效-低增长”的恶性循环。这就
是“老板愿分享，员工抱怨多”的怪圈。
华为实践：
华为通过导入薪酬包机制，每个部门的薪酬包与业绩指标弹性关联，牵引每个部门主动提升人效，优化人才结构。最终实现人均效率和人均薪酬的稳步提升。
华为2012年到2017年，5年销售收入增长174%，利润增长208%；华为的薪酬包和业务增长是线性的，薪酬包也增长了192%。
因为华为的薪酬包与人数没有关联，人多人少不影响薪酬包大小，所以各部门都会主动减人增效涨薪酬。最终做到人数只增长了31%，人均薪酬增长122%。
销售人员只摘果子不种树，老销售躺赢，新销售存活率低。采用传统提成制，销售人员只做提成相关的工作，销售铁军变雇佣军。
企业场景：
某100亿消费品企业，从业务员到销售区域总监，都是采用销量提成，销售人员的奖金只和销量挂钩。
1、
销售人员只做与提成相关的事情，做事之前先谈钱。
2、
销售平台对销售人员没有指挥权，公司关注的产品结构、价格政策、网点拓展、终端品牌与提成没有关联，无法指挥销售人员执行这些关键策略。
3、
每当销售业绩下滑时，公司唯有通过提高销售人员提成单价，加大激励
力度，提升销售人员积极性，几年下来，销售提成单价越来越高，投入产出比不断下降。公司一直希望打造销售铁军，结果变成了雇佣军，谈好钱才做事。
华为实践：
华为销售部门也有及时激励，但销售提成/销售项目奖占部门总奖金包的较小比例。
年度按照总奖金包公式计算出部门奖金包，扣减平时已经发放的提成/项目奖，剩余的部分就是年终可发放的部门奖金。
及时激励主要是与个人短期的财务贡献关联，年终奖金采用综合绩效贡献评议方式。
例如，两个业务人员，张三平时主要做摘果子的事情，平时拿了不少提成，李四主要做种树的事情，平时没有提成。到了年底，部门主管综合评议两人的贡献，认为李四种树的价值贡献更大，分配奖金包的时候可以重点激励李四，李四的年终奖比张三的年终奖加提成的总额还要高。
