“
编者按：
先绕它个一大圈。
作者｜
高云凤
编辑｜
乔祎
“我想把门店做多一些，所以我们的消费指标就做的低。”
“我希望客人更容易进店，所以我取名时很直接，定价很亲民，我还把价格标在门口。”
从 2015 年 9 月份开出第一家店到现在两年半的时间，杨建华一直在适应角色的转变。定为了吸引更多人进店，他尽可能都在让每步显得“讲求策略”。
简单直接
做了 30 年厨师，从社会酒楼、机关接待一直做到星级酒店的杨建华喜欢研究产品，在后厨上也一直细致入微。
但随着前几年高端消费的没落，厨房的刻苦钻研并没有让他逃过一劫，失业后的杨建华在河北开了家餐厅：慢骨邻大妈，主做骨头火锅。有产品优势的它还是吸引了不少人排队，慢慢的，他第二家、第三家、第四家店也如愿开出。
公司在快速发展过程中，逐渐暴露出来不少问题，店少的时候自己可以多看着点，别人发现不了的问题，可以一点一滴的教给大家，但店面越来越多的时候就开始觉得力不从心，特别累，储备干部跟不上，还有加盟店的督导与检查等一系列的问题，怎样才能更好更快的发展壮大成了面临的最急迫的问题
半年前，他来参加了勺子课堂的《超级督导课》，课上，陈老师让大家重新理解“管理”的案例让他印象很深。
老师说，如果你去装修房子，你前期规划的越详细，工人们才能越能更快接近交工期，前提是你要告诉他什么时间要完成什么，什么东西在哪放着，什么环节的标准是什么。这才不会出现返工的状况。
督导的职责
杨建华这才意识到，原来自己过去做事是陷入到“极端”的怪圈，要么太局部，要么太整体
。因为对细节的偏见，自己把太多精力投入在了务虚的层面。课程结束后半年的时间，杨建华也在努力中和这两个极端，对于细节管理，杨建华想跟我们分享他在落地过程中认为非常关键的三点。
细节=优化优化再优化
最早那会儿，公司连制度都没有的时候，出了事情只能全凭一张嘴，很容易得罪人。虽然不像一些餐厅那样离职率高的离谱，但杨建华一直都觉得在员工稳定性上存在隐患。
为了让员工有对错意识，杨建华开始搜集一些资料，对应着店里的情况制定简易版的“岗位责任制”。
岗位责任制的价值在于很多事情的约束不再仅仅靠人，而是白纸黑字，让对错拥有坐标系，这就让员工的逆反心理平息了不少，店长也可以摆脱“拿鞭子抽打员工”的琐碎状态，有更多的时间和能力干更有价值的事情。
但坏处又在于，它管的住人却没啥留人效果。
参加完勺子的《超级督导课》后，他决定加入一些有指导性意义的参考，以此突破只有约束意义的制度，比如绩效。
让每个店成为一个小组，每月给大家定目标。完成目标任务就可以获得对等的回报，让每个人都觉得“跟我有关”。这确实激励了一部分人心，店长和厨师长的干劲儿就明显比之前强了不少，但一线员工似乎并不感冒。
一线员工跟管理层最大的不同就在于，他们更在意短平快，更希望短期内得到看得见的好处。
所以时间轴较长的奖励放到他们身上并不适用，在课上，杨建华对老师的一个观点印象很深：管理要从性格入手。他联想到了店里的小伙伴们......让小伙子搞卫生肯定不如一个三四十岁的大姐更仔细，但小伙子在踏实肯干、体力活方面要比大姐强，小姑娘在体力和工作强度方面肯定比不过小伙子，但在阳光热情和工作细腻程度方面肯定又好的多。
每个人都不一样，不光不同职级，同一职级也是。
因此杨建华决定让绩效继续下沉，比如让每个表现优秀的人都能被奖励，让每个表现优秀的人尽快获得奖励，让优秀程度不同的人得到不同级别奖励，又或者让每个表选优秀的人得到最合适的奖励，在绩效之外加入一些奖项，并将其细分，从时间、职级、价值体现等不同维度来发挥作用。
奖项细分
从制度到绩效到奖项细分，杨建华在不断地细化到个人，也让制度变成了不被高高挂起的形同虚设。
大家的热情程度有了明显提升，这让杨建华明白一个道理，做好细节不是在一个地方刻舟求剑，而是不断观察四周，刻上最准确的度量。
