时至今日，如果没有任正非、柳传志、王健林、马云等这些富有雄心、试图改进世界的人物，我们对中国企业在世界商业领域的地位或许仍然会有些不知所措。
但必须强调的是：作为英雄领袖，他并不是那些总能给人冲击感和责任感的煽情人物，他首先必须是行业英雄，其次再是企业领袖。
作者：陈春花 赵曙明 赵海然
整理：贰黍
来源：正和岛（ID：zhenghedao）
商业世界里需要英雄辈出的气氛，没有这些英雄，很难将中国商业领域中属于中国自己的这部分内容区别出来。更重要的是，对中国来说，商业的繁荣也意味着一个不断繁荣昌盛的社会和国家。
今天，我们讨论的是行业先锋企业领导者“英雄领袖”的特质，不是企业的价值观和目标。那么问题来了，英雄领袖应该具备哪些特质？
图2-1 英雄领袖
01
引领行业的战略
并不是每家企业都有机会站在行业的前端指挥整个行业的发展方向。海尔的“国际化”，TCL的兼并、收购，联想的营销，华为的研发，宝钢的技术创新，这些都已经成为各自所在行业被推崇和追求的目标。事实上，这些英雄领袖从一开始就没有把目标只放在自己的企业里，在他们最初的目标里就已经流露出他们力图处于行业领先的雄心，他们希望能够引领各自所处行业的目标、标准和机会。
引领行业的战略指的是：以行业共同利益为前提。
◆设立有远见且可达到的目标并为之努力，寻找方法实现他人认为不可能的成就。
◆试图成为行业标杆之一，设置衡量成功与否的行为标准并被其他企业借鉴。
◆选择方法获取潜在利益，从而将困难或高风险环境转化为机会。
英雄领袖从不放弃从正面积极的角度使自己掌握在行业中取得先锋定位的主动权。
联想杨元庆在2002年年底推出“关联应用”技术时，就一直在描绘一个远大的目标，把联想的关联技术标准变成中国乃至世界的技术标准。在成功地与3com、NEC、西门子以及松下等知名企业结成战略合作伙伴关系后，任正非在继续巩固国内阵地的同时，把国际化作为未来重要的发展策略之一，选择ITU电信展这一通信领域最重要的展览作为切入点，再次提速其国际化的步伐。
在研究过程中，我们将其他先锋企业的领导者做了同样的发展过程追溯，我们发现，英雄领袖所具备的引领行业战略的能力往往超过期望价值，这其中以如下三点为最重要的特征：
◆设置具有挑战性且维护行业利益的目标并为之努力，高度投入。
◆寻找方法超越先前标准，参与制定相关的技术、服务标准，成为标准的制定者。
◆大胆寻找及完善增加价值的方法，全面理解所涉及的机会并设法处理风险。
02
创造新市场
“创造新市场”的关键即在于企业在某个市场已濒临饱和的情况下，能迅速及时地发现并创造新的市场。早在联想集团的柳传志时代，柳传志坚持的就不仅是创造能够带来利润的应用技术，他更注重冲击未来的前瞻性技术，将联想定位为“一个技术驱动型”的企业。
联想集团历年销售业绩，如图2-2所示。
图2-2 联想集团历年销售业绩
在联想的第二任总裁杨元庆上任后，短短两年里，杨元庆引领联想的发展过程鼓舞人心，他有更强大的武器：持续不断地创造新市场。
2001年5月，杨元庆开始推行IT 1for1联盟店的服务模式。IT 1for1联盟店的主体是联想商用渠道，由联想遍布全国的渠道去覆盖同样遍布全国的中小企业，就是说，联想的渠道也在向增值服务转型。
8月29日，联想集团与华凌公司签订了500万元的ERP项目合同，这是联想“从产品向服务转型”的第一笔收入。
9月，杨元庆亲自为获得首次专利奖的员工颁奖，这个奖也是联想特别为鼓励技术创新而设置的。
2002年3月18日，联想宣布了全面进军高性能服务器业务领域的战略，发布了联想在高性能服务器核心技术领域的两项最新成果—“机群管理系统”和“机群监控系统”。
这让我们认识到很关键的一点：英雄领袖能正确理解市场和外部环境并运用到所有经营活动中，以获取竞争优势。
（1）他们理解客户。
◆运用对企业的商务理解与知识，提出新想法并增加价值。
◆通过与公司内部及外部发展保持一致，努力实现对顾客及消费需求的理解。
◆提出并影响产品及服务质量的改善，从而更好地满足顾客及消费者的需求。
（2）他们理解当前市场。
◆深入了解顾客（消费者）的需求和市场发展以开展有效经营活动。
◆寻求、解释与传达顾客（消费者）和竞争者的信息以指导经营。
◆借助消费者的眼光来评价并完成技术创新和产品改进。
◆采用、调整和贯彻创新概念。
杨元庆非常清楚作为IT行业的自主品牌，联想要长足发展的唯一出路就是创新；这里的创新已不再仅仅局限于对技术的创新，更重要的英雄领袖本质在于发现新市场甚至是为企业的发展创造新市场。
翻开其他中国先锋企业的成长史，“创造新市场”几乎是每个英雄领袖迅速摆脱困境或是积极取得实效的最超群的能力，表现为以下特质。
（1）明确市场走向
◆创造并培养清晰的长期市场意识，以获得经营成功。
◆预见顾客和消费者倾向及其改变需求，应付非可控的竞争对手。
◆实现产品及服务的演变以满足未来需求。
（2）创造新市场
◆改变游戏规则，为竞争对手设置挑战。
◆抢在他人之前预测并抓住市场、产品和服务机会，了解外部环境和全球发展。
◆有确定正确的进退时机和手段的能力，这样公司可获得新的长期利润收益。
可见，创造新市场更重要地取决于英雄领袖对市场和机会的敏锐程度，以及对待改变、接受创新的弹性。英雄领袖在这方面的特质，也影响着企业在面对残酷的现实或是寻求积极突破的情况下，是否可以及时地调整战略和战术。
03
慎重决策
企业在成长过程中必然经历一些重大决策，倘若企业成功，回顾的时候无一不认为是重大决策的成功，而如果企业陷入惨淡经营，也会将错误推向决策人。
英雄领袖无论是面临对“引领行业的战略”的决策，还是对“创造新市场”的决策，他们都显示出“慎重决策”的特质。中国的企业领导者常常过于受到推崇。虽然中国社会不以商业企业家作为英雄，但对一家企业来说，企业领导者往往是权力和权威的象征，也因此成为许多决策的最终决定者。
我们要提到TCL的改制及并购案例。对绝大多数中国国有企业领导者来说，“改制”是个如履薄冰的字眼，李东生把握的分寸、时机都恰到好处：不但实现了国有股减持，而且同时引进境外战略投资者入股，逐步构成利益伙伴关系的布局以实现TCL成为跨国公司的构想。至2004年1月TCL集团成功整体上市，为国有企业改革树立了典范。
回顾“改制”过程，TCL从1996年开始历经6年时间完成这个李东生命名为“阿波罗登月”的计划。与春兰集团大刀阔斧的改制计划被中途叫停相比，TCL的管理层持股激励计划可以在6年后政策多变的中国得以实现，显示了李东生的稳重和利落。李东生用一个“悟”字形容这种“慎重”：
“要悟到一个企业在社会中生存，必须适应这个社会的环境，要改变一个社会、改变一种文化是自不量力的。TCL的改革，一是低调，二是注意规范，我们的改制虽然不能说全都找到了依据，但有一点可以肯定—我们不违反任何规定。”这个案例中另一个值得关注的内容则是，有关部门引进境外战略投资者入股的过程。李东生采用的是进行合理而慎重的谈判，最终出让股权。他始终强调，出让股权的意义不在卖股权，而在于巩固与投资者的合作关系，决策更注重对TCL发展的意义。尽管生意场上，很多深谋远虑的企业领导者在每一次谈判中力争做到将利益扩张到对方利益的最底线，以实现自我利益的最大化，但李东生的做法正好相反：
“设定好自己的底线—这是我不能放弃的，所有事情就能化复杂为简单。在这样的谈判中，我很简单，先告诉你我要什么，这是我的底线，你必须在满足我的最基本条件的基础上谈判。”我们这样定义英雄领袖慎重决策的特质：通过“慎重决策”使事情进行得更快、更有效率及与他人合作更有效果，以实现关键过程的最优化。这表现在：
（1）使组织有效性最优化
◆不断调整业务和管理过程，以提高灵活性、反应度，减少时间和费用。
◆明确何处增加价值，决定何处应集中注意力，使市场成功最大化，并保持利润。
◆开拓组织间的协同作用，说服他人贯彻新观念以有利经营。
（2）创造性思路
◆创造竞争者和其他人未想到过的新方式，为公司提供竞争优势。
◆理解并有效利用市场、运作、收益利润之间的联系。
◆处理好相冲突的策略之间的优先次序和各种机会，以寻求创造长期辉煌成就的途径。
04
发展自己，发展他人
英雄领袖的经验就在于，他们能够发现和培育斗士，再让这些斗士发展他们自己；建立自己的团队并教给他们工作的技巧和知识。此外就是，激发员工的工作热情，让员工从不必要的限制和束缚中解放出来，即便这些限制和束缚都是他们自愿承担的。
华为总裁任正非是一个敢于自我否定，并把自我否定作为一种领导者关键气质的人。2001年是华为飞速发展的一年，外界称那段时期是华为的春天。但在春天里，任正非在内部会议上提出华为要为过冬做准备。这曾被IT企业称为行业的盛世危言。正是在他的倡导下，华为人始终没有放松学习。从创业伊始，任正非就有很强的人才资源意识：华为是深圳企业中最早将人才作为战略性资源的企业，很早就提出了人才是第一资源、是企业最重要的资本的观念，这在当时具有很强的超前意识。
英雄领袖通过不断学习和持续改进提高组织能力，他们的出发点基于：
（1）为将来培养技能和人才
◆介绍人与人之间可相互学习的途径，鼓励相互指导、相互帮助和学习。
◆投入时间及精力为未来的经营培养技能，而不只局限于达到目前的目标。
（2）创造一个不断学习的组织
◆不断努力提高组织内成员的能力，善于学习他人（或竞争对手）的经验，寻求对完善自我有利的外部挑战。
◆推进创新精神以求发展，激发个人好奇心和不断学习的欲望。
在对华为的分析研究过程中，任正非在管理杂志上每隔一段时间所发表的针对华为管理的感受和心得深深吸引了我们，从任正非的这些文章里我们感受到的是他始终如一地善于发展自己和他人，并引导组织不断学习的态度。跨国公司，任正非并没有将它们看成简单而可怕的竞争对手，他认为它们是老师也是榜样：
“科学的入口真正是地狱的入口，只有进去了的人才能真正体会得到。基础研究的痛苦是成功了没人理解，甚至被曲解、被误解。当我看到贝尔实验室的科学家的实验室密如蛛网、混乱不堪，不由得对这些勇士肃然起敬。华为不知是否会产生这样的勇士。”对于“发展自己，发展他人”的优势，我们可以这样理解，即带领组织形成不断改进的环境，发展自己以激励他人，发展他人以激励自己，这种能力包括：
（1）要求他人表现
◆创造、寻求、期待有竞争力的工作进度，不容忍低标准/差表现。
◆通过给予他人更大的经营自主权和机会增强其责任感。
◆处理妨碍较好表现的人事问题时干脆果断。
（2）创造不断改进的环境
◆创造团队自身不断提高标准及表现的高效、高成就的工作环境。
◆洞察他人的能力并激励他们设立更高的目标。
◆预见及正视有关人事的复杂决定，果断且公正地处理人际关系和经营效果。
核心内容摘自机械工业出版社《领先之道》
05
企业长期发展的使命感
“成为世界级企业”被写入《华为基本法》第一章第一条，这是华为的目标和理想，也是任正非多年来从未改变的口号。英雄领袖在中国的雄心壮志并不是建立在个人成就感的基础上的。他们对企业长期发展的使命感往往更能激励员工和社会投入，这种使命感也成为英雄领袖的起点。
更多的案例告诉我们，中国大部分企业领导者缺少的不是热情、能力，而是境界、使命感。
我们必须列举某些企业领导者的失败个案。以中国红极一时的春都火腿肠为例，高凤来如果在春都危机初起的时候急流勇退，对春都乃至对整个社会，都是功德无量的事情，至少他不至于那么匆忙地离开这片土地。遗憾的是他不会轻易放弃靠打拼才换来的利益，在中国特定的历史背景下，出现了许多类似“秦池”“三株”“巨人”等重蹈覆辙的案例。
可以这样说，很多企业领导者在创业初期展现了企业家的创业热情和能力，而当他们略向成功之路迈进一些后，就不由自主地向公关专家、行政专家、政治家的角色转型，他们在整体上还没有形成摆脱世俗文化的能力。由于处于资本积累阶段，利益和前途还始终是多数人的首要或者唯一目标。有的人由于不自觉地强调个人荣誉和个人成就感，企业没有进一步发展而是走向衰亡。
很显然，立足企业长期发展是成为英雄领袖的起点，在对239份问卷的研究过程中，我们发现英雄领袖使人与经营紧密联系，形成立足企业长期发展的方式。
（1）将个体吸引至共同目标
◆鼓励积极参与并提出建议，帮助人们扩大视野及认识自身职位的重要性。
◆在不同技能、态度、类型的人之间建立高度信任和有效的协作精神。
◆使员工感受自身价值，帮助他们将他们的个人目标和成就与组织目标和成就相联系。
（2）将人与经营紧密相连
◆创造对未来远景的热情及兴奋感，使人们渴望成为其中一员。
◆视人们的文化差异为财富，充分利用这些差异使公司取得最优成果。
◆激发个人及团队高度的自我尊重，提高其自豪感及对经营成功的认同。
英雄领袖的使命感里渗透着更多的理性和文化，涵盖了精神境界、商业品质和价值取向。在权力、利益与企业长期发展的使命感面前，大部分企业领导者更看重前者，而英雄领袖则在创业伊始就以后者为起点。当企业领导者立志使自己的企业长期发展和实现企业对民族/社会的使命时，他们无论如何不会用事业的代价换取眼前的局部利益。
我们以约玛·奥利拉作为一个必须提及的综合对照人物，以世界领先企业的领导者作为对中国先锋企业领导者的全面参照。奥利拉经营的芬兰诺基亚电信集团公司在十几年内发展成最具竞争力的电信集团之一，而20年前的诺基亚公司背负着造纸、化工、橡胶、电缆等10多个领域的包袱，又受到美国、日本和欧洲本土强大竞争对手的夹击，情况很不乐观。综合来说，诺基亚经过几个“变化”：
1865年至20世纪60年代，由做纸（人类当时的传播工具）转到做橡胶（是当时的科技）。
20世纪60〜80年代，改为做电信市场的生意。
1987年到2005年，积极转型为数码媒体，超越了单一移动电话与电信公司，同时参与资料与影音内容的传送，以接受传媒融合与市场变化这一挑战。
案例：
10年占据全球4成市场的“巨人”
作为逾百年的企业，诺基亚长足发展的信心十分坚定。诺基亚让“现实的发展服从于理想”，以此成为“国际巨人”。面对多领域的状况，奥利拉慎重决策，对业务进行了精心分析，当时数字电话标准开始在欧洲流行，奥利拉认定数字化通信设备将在未来的市场上大有作为，“收缩阵线，集中力量于一点”成为诺基亚的重要决策。
奥利拉将公司长期发展战略转移到电信设备的生产上，合并、卖掉一些公司，放弃橡胶、电缆等非核心业务，集中精力与资源发展电信业务。到2000年，诺基亚的业务结构为：移动电话72%，电信基础设施25%，其他3%。奥利拉认为诺基亚的迅速发展大部分应归功于这个果断的调整。
在摩托罗拉和爱立信还在以市场策略和品牌基石作为行业战略的时候，奥利拉对移动电话和电信行业的战略规划是“科技以人为本”，他的强调是：“我非常关注移动信息为社会带来的利益。我觉得移动信息社会，包括今天已经可以得到的解决方案会使你和你身边的每个人受益。移动用户将直接受益，他们可以随时随地获得所需要的信息。公司会因为生产力大大提高而受益。经营者会因为新的商业机会而受益，而内容提供商将会因新的客户而受益。”
在这个转型和发展的过程中，奥利拉投入大量的科研资源。在诺基亚140多年的历史中，从一个名不见经传的普通公司一跃成为占有移动电话全球四成市场的跨国公司，奥利拉仅用了10年左右的时间。（令人震惊的是从2008年开始，诺基亚走上与摩托罗拉相似的错误之路，忘记了创新，固守市场策略和品牌，忘记了消费者，固守自己的产品。到2013年，市场淘汰了诺基亚。）
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