最近不少地产销售人士向明源君吐糟说，现在的置业顾问太难管了而且流失率也太高。更有一个人吐槽说，其所在的项目一年间销售团队几乎换了一茬。但像某top10房企，其有的项目置业顾问的流失率仅有20%，差点项目也仅在40%左右，整体上是低于行业40-60%的流失率水平的。
而不同房企和项目之间之所以出现这么大反差，就是因为有些房企和项目在面对僵化的管理制度、生硬的管理方式及公司文化缺失这三大问题时没有足够的重视。
今天明源君就探讨下，这三大问题是如何出现在销售团队管理中的；针对这些新问题，又该如何采取针对性措施。
在很多地产从业者眼里，对置业顾问团队的管理，从制度到手段，已经是非常的标准化、成熟化。而明源君在与诸多项目销售管理人的沟通中却发现，现在的地产销售行业其实充斥着两大现象，一是整个销售行业氛围过于浮躁；二是以95后为代表年轻一代开始进入职场；随着两大现象的相互作用，使得隐藏在成熟化管理背后的一些问题开始显现。
这些问题主要体现在“管理制度”、“管理方式”、“公司文化”等三大方面，而其中制度是管理的基石、方式是管理的保证、文化则代表了管理的同化能力。
一、面面俱到的管理制度，反成了死板僵硬的教科书，丧失了其初衷和意义。
现在各项目的案场管理制度，从案场行为规范、客户接待制度，再到会议制度、培训制度、奖罚制度等，基本上都是大同小异。但很多“大而周全”的制度却多数成了死板僵硬的教科书。置业顾问仅是将其当作累赘和需要应对的“作业”，而不是真心接受它们，将其作为规范和提升自己专业水平的准则。
如武汉某项目其案场管理制度死板生硬，每个方面都有一大堆的条条框框。在销售经理的严格执行下，置业顾问们做的也十分到位，各种考勤堪称完美，公司行政更是发文表彰。但实际情况是置业顾问们私下怨声载道，实际表现更是一盘散沙；使得制度的落地执行成了华而不实的面子工程。
二、管理方式已经无法满足年轻一代的需求。
①管理风格上，粗暴、命令式的管理已经越来越不适应时代需求。
多位销售管理人表示，年轻一代的自尊心很强、也很敏感。日常管理中，最忌讳以地位压人和以训斥的口吻与其沟通交流。这样做往往会适得其反，甚至让管理人自寻其辱。
如深圳某项目销售负责人在开团队销售总结会时，在未提前沟通的情况下，便对某个表现较差的置业顾问给予了公开批评。本想让其知耻而后勇，并借此对其他置业顾问形成压力。结果是，被批评的置业顾问当场顶嘴、撂挑子。这种粗暴的沟通方式，非但没有达到预期效果，反而让管理者的权威大打折扣。
②激励方式上，传统的谈理想、灌鸡汤、画大饼的激励也已被时代所摒弃。
年轻一代因更早的接触社会，阅历也更为广泛，对社会的现实情况有着基本判断。且因受当下一些社会价值观的引导，其自身的观念也更为现实。所以这种“伟光正”的精神激励法很容易引起他们的反感乃至鄙视。
如杭州某项目销售负责人每天总是喜欢在销售群里转发些鸡汤文，甚至有时还会在销售会议上让置业顾问分享下读后感。结果就是其成为了大家私下茶余饭后的笑料谈资。
三、公司文化的缺失已经成为导致置业顾问高流失率的元凶之一。
明源君在与多位销售管理人讨论怎么去降低员工的流失率时，不止一个人提到了公司文化。他们的理由是当下的置业顾问流动率较高，表面上是行业整体氛围浮躁，其本质上是置业顾问在工作中感受不到或压根不认同企业所散发出文化和理念。也就是说，这些年很多开发商和代理商公司文化的缺失，是导致当下置业顾问高流动率的一大原因。
如重庆某公司因受老板个人观念的影响，宁愿招2个新人，也不愿满足1个优秀员工涨薪的诉求。结果是很多其一手培养起优秀置业顾问，最后都会纷纷出走，而走之后，几乎没有再重新回到公司的。结果就是公司HR不停的在招聘置业顾问，但招聘的水准却只能集中在小白水平。
销售团队的管理方式急需变革
激发置业顾问的善意
由“要我做”变成“我要做”
逻辑思维的罗振宇（罗胖）曾说，管理的本质是激发善意；阿里巴巴的战略官曾鸣曾说，管理的本质是赋能。二者的表述用词虽有差异，但本意是一致的，都是在表明所谓管理，就是通过相关措施和方式，如制度、文化、手段、激励等，把人的主观能动性给激发出来，由“要我做”变成“我要做”。
而随着自我意识觉醒的新一代年轻人开始走入职场，传统的这种以“管控为主”的地产销售管理方式的变革也就显得更加重要。
一、案场管理制度由小圈子决策改为让置业顾问参与制定，并在实际的运用中展现一定的灵活性。
①解决教条式的管理制度与置业顾问切合度的办法就是让置业顾问充分参与。
有些项目案场管理人表示，会和置业顾问们一起讨论制定案场管理制度。并在年底和团队再对案场管理制度进行逐条审视，并让置业顾问充分发表意见。若在实践中确实有不妥之处的，综合大家所提意见进行合理的修改。
这样做的好处就是能让制度真心为团队所接受，并让置业顾问积极的去要求和规范自己的行为。
②在制度及流程执行拿捏上，不能循规蹈矩，针对个体要展现出灵活性和变通性。
如上述所说，年轻一代是个独立意识彰显的群体，对地产销售工作有些人会有一套自己的理解和方法论。如果强制按照同一个标准或流程要求其去开展工作，有时会起到适得其反的效果。而多个销售负责人也曾表示出，对于这些年轻人不能管的太严、卡的太死，在具体的工作方式上要展现出一定的灵活性。
如成都某项目采取“无为而治”的管理方式，通过制度会先划定一些红线和原则，只要不踩红线，至于怎么完成任务，置业顾问有充分的自主权。不过一旦碰触红线，会毫不犹豫的开除。这样既保证了制度的权威性，又实现了管理的灵活性。
如一向强调制度和规则的融创，有时也会展现变通的一面。如其欧麓花园城项目经理就表示，其手下一置业顾问若按照常规标准考核，其完全是不合格的。但发现他性格外向，且在做抵款这块很是擅长，就与其沟通后，让其从抵款做起，经过三个月的磨练后，再做销售，业绩排名直接进入了前三。
再如某项目销售经理滕幸成则表示，其一般会采用灵活化的管理方式寻求制度和人性的平衡，像有时候置业顾问不按制度请假，严抠制度的话是要按旷工处理。不过其一般会同意其请假，但考虑到打破了制度，便又会进行适当的罚款。
二、管理方式上由简单生硬式管理改为柔性化管理，给予置业顾问更多的尊重和帮扶，鼓舞和激励。
①销售管理层要做好榜样，并给予置业顾问充分的尊重和保护其利益。
案场的销售经理或主管与置业顾问之间，本质上是种相互合作的关系而非上下级的关系。那么在这种合作中，要想要置业顾问充分信任自己并按自己的一些要求行事。管理人就必须要做到两点。一是销售经理或主管自身有很强的能力并且事事以身作则；二是沟通中给予置业顾问足够的尊重。
年轻一代因初入社会，涉事未深，自身工作中的一些实践经验是有着强烈的学习欲望和动机的，同时对榜样的力量也十分看重。
销售经理及主管，对于规章制度等要以身做则。如要求置业顾问不迟到，首先要确保自己不迟到；自身要有过硬的销售能力和谈判技巧，并在实际场景中，亲身去传授这些经验，让置业顾问能切实感受到自己有东西可以学。
同时给予其足够的尊重，如某项目销售经理任辉就曾说，其手下的置业顾问犯错后，其不是一味批评，而是鼓励他们自己去尝试解决，弥补过失。若是他们解决不了，自己再出马解决。解决后再与他们推心置腹的沟通问题在哪及下次该怎么规避。整个过程中，更多是以一个过来人的身份向他们传递些工作中的经验，而非刻意的指责。
而另一项目管理人翁有则表示，当发生纠纷时，一定要能充分维护置业顾问们的利益。哪怕不惜与公司和甲方抗争，不管最终结果如何，至少表面上要做到。这也是争取置业顾问“人心”的一大管理技巧。
②小激励胜过大理想，精神激励应从小处和实处着手，并讲究方法和技巧。
年轻一代的内心是非常渴望自己在工作中的努力和表现能被得到认可，也希望有那么个可以触摸到的小目标激励着自己前进。因此，在精神鼓舞上，从小处着手反而会起到意想不到的效果。
如碧桂园的销售经理表示，其在激励员工时就会常用些小技巧。如公司高层领导视察项目时，会提前把一些表现较好的置业顾问的情况透漏给上司。这样领导在视察时就会有意识地对其做出公开的表扬；如会对一些置业顾问进行单独谈话，表示对他工作的肯定，希望他能做的更好；一些能力突出且品行端正的置业顾问，将其纳入自己的心腹圈，鼓励他们在团队中起到带头和示范作用，进而凸显他们的重要性。通过这些小的激励手段反而能让他们在工作中更加的尽责和努力。
如重庆某项目销售经理表示，自己会利用女孩子们的虚荣心，用些可实现的小目标激励置业顾问。如这个月再多卖2套房就可以买个某某牌子的最新款包包等。效果也很不错。
③年轻一代很现实，金钱仍是最有效的驱动力。
除正常的佣金外，其他形式的金钱激励则需更多的技巧性设置。
如贵阳某项目采取“高底薪高要求”的激励方案，如底薪设置为5000元，但与当月的销售任务挂钩。未完成一套扣300元，如果一个月1套未卖出，只能获得2000元。而这种反向激励的方案要比2000元底薪、卖一套增加300元的方案，对置业顾问的促进作用更大。
再如长沙的某代理公司采取超额分红制。事先会对项目的收益做个测算，并以此为标准。若日后项目实际收益超过这个额度，项目置业顾问则直接参与超额部分的分红。也是大大提高了置业顾问的工作积极性。
三、重视公司文化建设，让置业顾问们能有归宿感和认同感。
所谓企业文化，事实上是一个组织由行事原则、制度、处事方式等组成的其特有的文化形象，体现在日常运行中的各个方面。
如融创以销售为主导的企业文化体现在：晋升通道上，如销售出身的人员会在管理岗位的竞聘中得到优先提拔；销售提出的推广和活动诉求会得到优先满足；置业顾问的基础工资会比市场行情高一档次，同时会在月初提前发放；遇上生日或节日，还能收到公司节日问候和礼物；名目繁多的内部培训等。也就是说，置业顾问在融创无论是职业发展、工资收入、还是专业能力提升及价值观认同上，都能有很好的归宿。所以融创项目，从总监、经理到销售骨干都是很稳定，一个项目三四年工龄的销售员很常见。
因此，若要营造一个让销售有归宿和认同感的企业文化，至少要从以下几点做起
①以高于市场行情的待遇，体现出企业对置业顾问们的价值认可及重视。既让他们感受到公司对他们的认可，也激发他们更大的责任感。
②明确置业顾问在公司日后的发展及晋升通道。即让他们有奔头。
③强化专业技能培训，提升能力。即让他们感受到成长。
④向置业顾问清晰的传达公司的战略规划及发展前景，让其能够有更大憧憬空间，将其在情感上与公司未来捆绑。
⑤倡导平等的组织文化，如取消等级制度。
作者：明源地产研究院 李春恒
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