我对宜家本来是相当有好感的，它能够把家具这样一个相当非标的行业，做到如此标准化和规模化，是相当了不起的。
尽管许多人都吐槽宜家的东西不耐用，但是，他们始终没有能够回答的问题是，哪一个品牌的家具能提供与价格相符的品质。都说家具这个行业水太深，你付出更高的溢价，往往换来的却是低于预期的品质。
从这一点上来看，宜家给人的预期是相当合理的，买任何一样东西，我都知道这个东西的品质不会大大超出我的期望，当然也不会劣质到感觉受骗。这就是标准化的魅力，我清清楚楚地知道自己付出的成本，能对应换来的是什么东西，非常省心，这种魅力贯穿到了整个宜家的商场布局、定价、包装、送货、设计等等。
直到这一次，前后两周的时间，从宜家下单再到送货组装，我觉得宜家有一个最大的硬伤，就是员工。我相信员工肯定也是宜家的标准化对象之一，对员工肯定也有一套标准的培训和作业规范。当然，没能体验过国外版的宜家，不知道国外宜家的员工是怎样的，但是在中国，这套针对员工的标准化显然失败了。
一共有三件事情。
第一件事情，是宜家员工对自家产品的陌生程度的震惊。在购物的过程当中，宜家有相当一部分是可以让消费者自定义拼装的家具，如电视柜、储物架等等，你可以自己选择颜色、尺寸来搭配。
宜家的员工，有相当大一部分，对自己负责的片区产品、对内部开单系统、对整个宜家的服务流程，简直可以说是一问三不知，了解得还不如消费者多。在平常逛的时候，可能还会觉得这些人不主动搭话让人感觉很舒服，然而真的要下单的时候，这些人一问三不知，是让人崩溃的。没错，还有一个开单的时候，少开了配件，导致最后上门组装的时候，柜门装不上去。
这点至少暴露了宜家员工的流动是相当频繁的，凭我的感觉，这些人不过是短暂地培训了一下之后，就匆匆上岗了。
不过，相比起一脸茫然的宜家员工，第二件和第三件事情，才是真的让人心生反感。
第二件事情，就是在下单当天，我们咨询了一个店内员工送货相关的问题，他把我们拉到一个宜家外包的加急送团队那里，让我们的货从他那里发。这个人显然就不是宜家本身的员工，我们的东西也一点都不需要加急，然而，那个带我们的店员，一再坚持加急送的外包团队就是宜家的自有团队，并要求我们额外支付一笔运费。可想而知这其中有什么利益关系了。
第三件事情，就是送货当天，有一件东西太大，从电梯搬不上来，这时候，送货小哥告诉我有两种解决方案。
第一种方案，是退货。注意，不是退一件货品，是要把我买的每一件东西，都原封不动地退回去，并再支付一笔退货的运费。显然我不可能退货（当然宜家真的会有这么脑残的规定吗？）第二种方案就是走楼梯。搬一层楼 30 元，比如我们住在 12 楼，就需要支付 360 元。
这个策略就很明显了，先是吓唬我们把所有东西都退了，知道我们肯定不会退，那一般人不就选择搬楼梯了吗？不过，宜家对于从楼梯搬运这件事情，也有明文规定：从 6 楼以上开始，每楼加收 30 元的搬运费。也就是说，我们住 12 楼的话，按宜家的收费标准，其实只需要支付 180 元。
送货小哥以为我们不知道有 6 楼以上开始收费的规定，先是以宜家的收费标准是 12*30=360 元，私下跟他结算只需要 300 元，想让我们私下付他 300 元。在我们提出质疑后，又声称 6 楼以下是物流公司的收费，6 楼以上是宜家的收费。
对于这么荒唐的解释，我们当然只有向客服投诉了。很显然，宜家表示不存在物流公司还需要再收取 6 楼以下费用的情况，让我们只需要支付 180 元。
结果最荒唐的事情出现了。送货小哥可能是怕被投诉绕开宜家，私下收取费用，开始改口声称我们的楼梯没法搬运货物。当然，另外一种可能性是，私收 300 元还是有赚头的，但如果向宜家支付 180 元，宜家再跟他所在的外包承运商结算，最后结算到他头上，估计剩的钱就没多少了，打量一下懒得搬了。
虽然这个送货小哥本身并不是宜家的员工，而是外包的承运商，虽然我也相信宜家每年对各个承运商的服务质量有严格的把控和要求，但显然这一切流程都没有奏效。
没错，员工的确是最难被标准化的元素，我也不能说这些坑蒙拐骗的小伎俩，是中国特色的本土化产物，说不定国外也有呢。
其实说白了，宜家的这些员工和承运商暴露出来的问题，无非就是宜家员工的流动性大，而那些待着不流动的人，肯定也不满意自己的收入水平，于是动用小聪明来创收，最终伤害了消费者的体验。
事实上，从公司的层面来看，我觉得一个不可避免的事情，如果你把员工当成成本中心来看待，拼命地压缩这一块的成本，最终这些员工会成为你最大的短板。如果你是富士康还好，你的员工毕竟面对的是机器和零件，但只要你的成本中心定位的员工在接触顾客，那就完蛋了。想想那些态度恶劣的餐饮饭店，其实都有和宜家一样的问题。
而且这样的思路也会导致一些奇怪的战略执行。比如，你把员工当作成本中心之后，想要压缩这块成本是很天然的思维，那怎么能让这些成本彻底消失呢？很简单，把这些员工统统解雇了。
不要以为不可能，这一年不知道怎么就突出火起来的无人零食超市，不就是这个思路么。包装了那么多技术，其实说白了就是为了砍掉店员。但是，你砍掉的店员能占多少成本呢？一个无人超市，对消费者真的是更好的体验吗？
任何一家想成就伟大的企业，都不应该把缩减成本当作目的本身。缩减成本只是技术进步、商业模式创新的自然产物，而技术和商业模式本身，永远应该把消费者的体验作为最终的目的。
当你的终端员工是消费者体验的一部分组成的时候，机械地把他们看成是等待削减的成本中心，这种视角是有问题的。你也许可以建造出一家只有机器人和传送带的餐厅，它也许真的很酷，但也真的让人很没有胃口。
本文由【子不语】原创，
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