销售逐渐失去了对自家产品的信心，签约时过于承诺，甚至被迫承诺需求；
新签客户需求满足度低，被迫寻求折中方案，实施周期被迫拉长，效率降低；
承诺需求增加，打破研发节奏，人员斗志衰退，研发周期逐渐加长，客户需求周期变长；
客户反复催促客服/客成，甚至吐槽产品体验与实现周期，满意度逐渐降低；
它们自顾地形成了一个“完美”的闭环，只是方向与预期正相反。
这就是缺乏机制保障和模式创新，过度依赖产品经理自我驱动和员工的自主能动性所带来的后果。
销售为什么会承诺客户需求？
销售的绩效考核是签约金额。
签约是目的，承诺客户需求是达成目的的手段。至于承诺需求所需付出的研发成本，属于公共资源，企业自行承担。TA心里会想“这是产研的份内工作，不合理运用，浪费了资源”，属于典型的“公地悲剧”。
经济学中对“公地悲剧”的有效解决方案是：明确产权、政府监管、征收税费、市场机制等，而它们的共性就是：不依赖人解决问题，而是靠机制。
同理，有效解决销售过度承诺客户需求的解决方案，关键在于机制的建立，而不指望销售的自觉或产品的努力。
比如企业允许销售承诺需求，但实现所需的研发成本，采取共担模式（企业承担60%，销售承担40%）。
举个例子。
销售承诺了客户需求A和B，A属于已有规划需求，则可免费迭代，需求B属于无规划需求，经过评估需要花费20人日，按每人日1500元，共需花费成本30000元，则销售签约成功后，对应从提成中扣除12000元。
如果销售不愿意承担此部分成本，则自行与客户商讨对应解决方案（或是在商务层面赠送时长，说服客户接受代替方案，或让客户一起承担研发费用等）。
研发同学为什么失去了工作动力？
马云说：三流组织，靠共同规则；二流组织，靠共同利益；一流组织，靠共同信仰；顶级组织，靠至情至圣。
研发同学失去动力的原因在于：工作仅靠共同规则（即当一天和尚撞一天钟）维持，没有了共同利益（即年终奖/绩效奖金等），更没有了共同信仰（即产品创造价值）。
为了更好的激发员工热情，领导们也并非毫无作为。
比如通过期权授予的方式，奖励资深或有贡献的员工。但期权就像那印度飞饼一样，飘在空中，无法有效落地（即上市）；
比如恢复原有的某些福利待遇。在“1024”程序员节，每人自选一个保温杯，或烧水壶，或米家空气净化器；每年度的免费体检等等。但它们就像夏天的毛毛雨，不仅仅“小”，且一年也没几次；
比如积极探索新方向（如插件/AI/白牌等），让员工产生新鲜感和新希望。但却“弄巧成拙”，反而增加了员工的“额外”工作量。
怎么办？
不依赖人，而是靠机制。即恢复绩效考核，挂钩绩效奖金跟年终奖。
如果能用钱解决的问题都不是问题的话，问题就变成了没钱。
还能怎么办？
还是靠机制。构建一套新机制，让销售新签、客成续签金额与产研同学挂钩，形成项目奖金池。
比如可按不同的企业规模和金额，设置一套新签和续签的提成机制，把它们当作绩效奖金。比如续签A类客户，提成1%；B类客户，提成0.8%；C类客户，提成0.6%；D类客户，提成0.5%。
如何用70人规模“撬动”700人？
机制是效率的答案，而模式才是利润的解药。
SaaS产品的本质是续费，续费的关键是客户忠诚度，其次是客户满意度。
客户忠诚度由是否有代替品和代替成本决定。比如中国移动和微信的客户忠诚度，堪比水和电，让别的产品望尘莫及；
客户满意度由服品质、需求满足度和投入产出比决定。比如某客户采购SaaS产品后，需求满足度高（90%以上），营收和市场占有率增速明显，则满意度一定提升，续签概率更大。
现实情况却是：每个细分赛道的SaaS产品，至少都有3家以上代替品，客户忠诚度有限。所以客户满意度成了至关重要的一环。
其中服务品质是由客诉问题的响应速度与满意度决定，它可以靠机制解决；
需求满足度由产品现状和迭代速度决定，它们却不能只靠机制解决（比如上述销售的成本机制或产研的提成机制），而是必须结合模式，形成“人+机制+模式”三位一体的解决方案。
举个例子。
比如你所负责的SaaS产品面临需求积压问题，5000+需求，每周新增10-15条，处理速度从巅峰期1000条/年到衰退期300条/年，导致需求积压严重，影响客户满意度，而需求流转周期的关键要素是产研人员规模。
如果有良好机制的保障，能使5人团队效率翻倍，但无法达10倍或20倍效果，必须改变模式，才可实现更大规模的效率提升。
比如从新签模式上，精选匹配度高的行业或企业进行销售（如成长期的专精特新企业），避免定制需求高且付费意愿低的客户（如连锁餐饮或政府单位），以优化需求质量。
更关键的是：从产研模式上，可以利用闲置研发资源，构建新平台/市场，让更多产研人员参与。例如，钉钉应用中心作为插件市场，第三方开发者独立研发运营应用，与平台分成销售收入。
你可能会问：“我们是一家小公司，可能无法像钉钉那样运营插件平台，怎么办？”
专注细分市场，利用现有资源，构建最小化插件平台。
比如与有研发资源的客户或渠道商合作，共同开发插件。你们提供平台与接口支持，他们投入研发资源，满足自身需求的同时，将产品上架至你们的插件市场，销售给其他客户。
比如联系已离职（含被动离职）的研发人员，通过项目分成制，把他们变成“闲置资源”，参与插件开发，实现双赢。
你可能还问：“我们现有的产品，做了很多年，如果要支持插件化改造，可能成本比较高，怎么办？”
实践经验表明，插件化改造成本常低于预期，不必过分担忧未知。关键在于企业是否有明确的战略决心和强大的执行力。
比如投入2-3人团队，约3个月，即可搭建最小闭环的插件市场，并建立2-3个独立研发小团队的稳定合作。
写在最后
作为一名产品经理，你是问题的发现者，也是解决方案的提出者和执行者。
如果问题让你产生了深深的无力感（或挫败感），它可能并不是你的错（无需自责），而是机制问题，甚至是模式问题。
正如“临渊羡鱼，不如退而结网”一样。当你感到无力时，可以“退一步”重新去审视自己与问题（或困境）的关系，可能会有不同的解决方案。
比如从人到机制、机制到模式的转换，对应不同维度的解决方案，也反映你以及你所在组织的能力。
初阶人才解决“人”的问题；中阶人才解决机制的问题；高阶人才，解决模式的问题；顶级人才，解决跨越周期的问题。
好了，原本没想写这么多，没收住（尴尬），啰啰嗦嗦又聊了这么多，大概意思我想应该表达清楚了，你受累了，哈哈哈。
咱们下次见~
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作者：邢小作，人人都是产品经理专栏作家 来源微信公众号：产品方法论集散地 原文标题：SaaS产品经理之殇：人、机制、模式
