《联盟》提供了一种使雇主与员工之间从商业交易转变为互惠关系的框架，创建了一种鼓励公司和个人相互投资的工作模式。打造任期制,将非终身雇用的员工变为公司的长期人脉，并吸收员工的高效人脉情报。只有雇主与雇员结为强大的联盟，共同拥有持续的创新与丰富的智慧宝库，员工、团队、企业，乃至整个经济才能繁荣发展。
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里德•霍夫曼（Reid Hoffman）：全球最大的职业社交网站LinkedIn领英的创始人之一和执行总裁，硅谷风险投资公司Greylock的合伙人，“PayPal黑帮”中的人脉王。
本•卡斯诺查（Ben Casnocha）：来自硅谷的优秀企业家兼作家，《商业周刊》称他为“美国最优秀的年轻企业家之一”，常担任人才管理与创新领域的主旨发言人。
克里斯•叶（Chris Yeh）：曾获得哈佛商学院MBA学位并被授予“贝克学者”的称号，PBworks的市场营销副总监，他的目标是“帮助有意思的人做有意思的事”。
联 盟
本书为公司及其员工指出了一条路。我们不能恢复终身雇佣制的旧模式，但我们能建立一种新型忠诚观，它既承认经济现实，又允许公司和员工对彼此做出承诺。我们的目标是提供一种使雇主与员工之间，从商业交易，转变为互惠关系的框架。这种雇佣关系更像是一个联盟：一份由独立的双方达成的，有明确条款的互惠协议。
在联盟中，雇主和员工建立的关系基于他们为对方增加价值的能力。雇主需要告诉员工：“只要你让我们的公司更有价值，我们就会让你更有价值。”“我们将让你更抢手。”
员工需要告诉他们的老板：“如果公司帮助我的事业发展壮大，我就会帮助公司发展壮大。”于是，员工致力于帮助公司取得成功，而公司致力于提高员工的市场价值。
在联盟中，管理者可以开诚布公地谈论公司愿意为员工进行的投资和公司期望的回报。员工可以开诚布公地谈论他寻求的发展类型（技能、经验等），以及他通过努力可以为公司做出的回报。双方都设定了明确的预期。
我们是一个团队，不是一个家庭
奈飞公司首席执行官里德·黑斯廷斯在关于公司文化的一次著名演讲中说道：“我们是一个团队，不是一个家庭。”我会努力将优秀的人才留在奈飞，而遣散那些不优秀的人，好空出一个位置，找到适合它的优秀员工。”这是个事实。
而在真正的家庭中，父母不能开除他们认为不够好的孩子。不妨试想一下因为孩子表现不好而抛弃她的情况：“我们很抱歉，孩子，你妈妈和我一致认为，你不适合我们。因此我们不得不让你离开”。
企业更像是球队而不是家庭。一支职业球队有明确的目标（赢得比赛和拿到冠军），队员为了实现这个目标聚到一起。但球队的成员构成也会发生变化，原因可能是队员选择去了其他队，也可能是球队经理决定裁减或交易队员。
只有当队员们彼此非常信任，将团队成就置于个人成就之上时，团队才会胜利。而团队胜利是队员实现个人成就的最佳方式。
从开创型人才中获得价值
作者说硅谷的真正秘密在于它的以人为本。最成功的硅谷企业之所以成功，是因为它们利用联盟来招聘、管理和留住才华横溢的开创型员工。
开创型员工具备创始人思维。因为拥有创始人思维的人会推动改变、激励人心、出色地完成任务。实际上，具备创始人思维并不一定意味着你要开办自己的公司。许多有这种天分的人十分乐意在eBay或领英（LinkedIn)这种公司工作——只要这些公司维持鼓励开创性行为的雇佣联盟。
开创性思维和行动是公司需要员工具备的最重要的能力。随着竞争步伐加快，它们变得越来越重要。往往少数几名开创型员工，就能为企业带来巨大影响。
任期制——设计渐进性承诺
任期制的本质，是在一段长期关系中定期变换角色。在联盟中，任期代表雇主和员工对某项具体任务的道德承诺。
任期制结合了终身雇佣制和自由雇佣制的某些优点。和终身雇佣制一样，任期制让雇主和员工建立信任、相互投资。和自由雇佣制一样，它保留了雇主和员工适应瞬息万变的世界所需的灵活性。
这种方法能减轻你和员工的压力，这同样是因为它会逐渐建立信任。每个人都分步做出承诺，信任关系将随着各方证明彼此能够遵守承诺而加深。任期制是一种通过设计渐进式承诺从而形成联盟的用人方式。
一、通过诚实对话建立信任
迈克·加姆森是领英最资深的高管之一。加姆森说，他通过诚实建立起信任：“我知道我的员工可能在某个时间离开公司。承认这一事实并不会影响我对他们的投资兴趣，相反，它赋予我这样做的动力。我向他们保证一起谈论他们未来的工作绝对没问题，即使他们打算去别的公司。这有助于创造开诚布公的氛围，也有助手让他们理解我们的目标一致，都是为了让他们更上层楼。”
领英的另一位高管，工程部资深副总裁凯文·斯科特更明确地示范了诚实的重要性。他向每名下属提问：“你离开领英后打算做什么工作？”他向来领英面试的人提出相同的问题：“离开领英以后你还想做什么工作”，以确保公司可以提供有助于其未来职业发展的任期计划。
二、三类任期
按照这样的思路，作者把公司的员工分为三类：
1.轮转期
轮转期是一种有期限的标准化培训，它通常针对入门级员工。这种培训通常是明确的“入门培训”。
2.转变期
转变期是个性化的。它的重点不再是一段固定时期，而是更注重完成某个特定任务。它是你和员工之间一对一协商的结果。转变期的核心承诺是，员工将有机会改变自己的职业生涯和所效力的公司。
当转变期进入最后阶段时，你和员工可以开始就后续任期进行协商，以将员工留在公司。因为转变期之于轮转期代表更强烈的前瞻性承诺，因此默认的预期是，双方都希望投资于长期关系，并且可能会有后续任期。
按照一般的经验法则，初始转变期将持续2-5年。这个规律看来几乎普遍适用于任何企业或行业。在软件业，2-5年正好是普通产品的开发周期，它让员工可以完成一个重大项目。在消费品行业中，宝洁(P&G)等公司的新品牌经理的初始任期为2～4年。
3、基础期
基础期的标志是雇主与员工保持高度一致性。员工认为在这家公司的工作是他最后一份工作，而且这家公司希望这名员工一直干到退休，那么他就处于基础期。
根据定义，公司创始人和首席执行官都处于基础期。理想情况下，多数公司高管都应处于基础期。不过，并非只有高管会处于基础期。
处于基础期的员工，不论他们在组织结构图中的哪个位置，都将有助于公司的延续和传承。这些中坚力量从某种程度上讲是公司的智慧和情感基础。
由于基础期阶段需要深度信任与一致，因此员工刚进入公司就达到这一阶段的情况极为罕见。入门级员工可能从轮转期或转变期开始，而高级员工将从转变期开始。从转变期过渡到基础期的员工，将在心理上建立起对公司长期目标的主人翁意识。
三、任期的组合
没有哪类任期优于其他任期。多数大公司都会使用全部三类任期，尽管每类任期针对的员工人群不同。
轮转期帮助公司雇用大量员工从事稳定、易于理解的工作，从而提供了规模化能力。这些工作的标准化性质使其更容易完成，也更容易招聘到人才，尤其是大规模地招工和开工。
转变期提供了适应力，它可以为公司带来所需的专门技能和经验。富有活力的行业通常竞争得更激烈、技术变革更迅速、人才争夺更白热化。创始人思维对于在这些行业取得成功至关重要，这意味着这些行业的公司需要更高比例的转变期员工。
