在中国，“看病难”的一个重要原因是医疗资源配置的严重失衡。微医试图做的是
通过互联网把顶级医疗资源下沉到基层，实现医生资源最大化利用。在医患矛盾日益突出的今天，微医的横空出世能给中国的医疗行业带来什么样的改变？
文 / 陈燕 本刊编辑
廖杰远原本在语音识别领域从0做到了超过400亿元规模。一次偶然的经历，让他突然决定进入互联网医疗领域。
故事其实不复杂。廖杰远的小侄儿一次生病，折腾了十几家医院，做了两次手术，结果发现被误诊。廖杰远下决心要折腾一下医疗，优化医院流程，把医院窗口通过互联网外移出来。他想通过挂号切入，先把样板效应做出来，然后希望能够得到政府部门的支持和推广。
当时，一个投资人听到廖杰远的想法，问了他几个问题：别人没有成功的事情，为什么你能成功？政府机构为什么跟你一个创业公司合作？廖杰远没办法回答。
但事情既然起了头，还是要硬着头皮走下去。廖杰远咬咬牙自己把股份从投资人那里全都买了回来，创立了“挂号网”。在最初的三年时间，没有盈利模式，没有一分钱收入，全凭死撑。
从1家到1900家
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医疗是一个特殊的行业：它传统、封闭，看似坚不可摧，但在内部是相通的。互联网也是一个特殊的行业：它新颖、多变，看似发展迅速，但仍需要与坚实的行业嫁接才有更广阔的生机。
如何用互联网敲开医疗这个行业的大门，找到第一个吃螃蟹的人？
最好的办法就是找到一个熟人，一个尝试的机会。他找到了上海华山医院，开始了第一次“认真地生长”。在华山医院做试点的时候，廖杰远的态度很明确：“无论让我做什么，我都干。”
他花了6个月的时间，把华山医院做成了一个样板，这种认真让医院看到了互联网为医疗带来变化的可能性，在医院体系内部也开始有了越来越多的关注。
从上海市华山医院，到整个复旦系医院，再到整个上海，廖杰远耐心地顺着脉络做样板。“剩下的事情就很简单了，把四面八方的人拉到上海，就行了。”
“得三北者成诸侯，得京沪者得天下。”这是在中国市场中屡试不爽的一条商业法则。
2010年，廖杰远做了7家医院，到2011年，7家变成了190多家，远远超出了董事会的想象。数字不断扩大，变成了300多家，再变成1900多家。凭着这种耐心，廖杰远把医院和患者之间通过挂号完成了原始链接，也积累了过亿规模的实名注册用户。
从患者到医生
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一路做过来之后，廖杰远越来越觉得不对劲——网上挂号可以节省患者的排队时间，但好像并没有解决就医的根本问题。他发现，中国看病难的最大问题并不是医疗资源不够，而资源分布极端不均衡。
在中国的医疗体系里面，缺失了家庭医生的首诊环节，患者一旦生病，无论大病小病，多半都跑到三甲医院去挂专家号，专家医生非常繁忙，但实际上大部分问题社区卫生中心的基层医生也能充分解决。
如何通过互联网把顶级医疗资源下沉到基层？那个时候，廖杰远还没有互联网医院，还没有全科中心，还没有医生专家团队，那么就从已有的入手——他手里，有的是患者。
在与地方卫计委开会的时候，廖杰远举手表示，能不能把三甲医院10%~15%的专家号源给到他分配到基层，一般的问题利用基层医疗资源就能解决，复杂的问题也能通过基层找到三甲医院的专家团队。
做着做着，廖杰远发现，这样的方法治标不治本。基层医疗资源品质和专业度的提升才是核心的分级诊疗解决方案。思考问题的角度发生了变化，挂号网自然也就不仅仅是挂号网，2015年9月，挂号网在完成3.94亿元规模的C轮融资之后，正式改名为微医集团。接下来的问题就是，怎样通过互联网，让顶级医疗资源带动基层医疗资源的水平提升？
他继续从“比较开放的又比较熟悉的”专家们开始切入，通过互联网让资深的专家医生和年轻医生之间，不受学科、医院乃至区域的限制，组成一个专家团队。这个团队的协作和科研都通过医生端的App来完成，在这个App上，团队成员可以一起看手术视频,可以一起讨论,可以针对病例进行交流、转诊和会诊。而对于患者来说，线上建立起来的电子病历也能帮助患者更精准地匹配到专家团队。
这样的App不容易做，尤其是医生端。从消息的分发机制做起，到视音频的底层算法，都是由微医自己的团队来完成。“做底层真的很累”，廖杰远也不是没想过走捷径，在给张小龙推荐自己产品的时候，他曾想借用已有的微信平台。
张小龙看着廖杰远给他所展示的两款App，一边吃着快餐一边研究，然后，给廖杰远堵了回来：“医生端对你来说有核心价值，并且会越做越深，你一定要自己做，不能用微信平台。但用户端，你可以先利用微信把用户锁进来，然后通过公众号或者应用把用户转到自己的App。”他告诉廖杰远，这样才是正确的转化路径。
廖杰远尝试下来发现，这样的发展路径确实才是最好的，“别人都在烧钱补贴用户，但我不需要”。
一方面，廖杰远在线上做了充分的准备工作，另一方面，他也清楚医疗服务最终还是需要落地到线下。
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2015年12月7日，在世界互联网大会上，微医在国家互联网创新发展综合实验区乌镇，正式创立了“网上医院”试点，中国第一家互联网医院横空出世。
乌镇互联网医院的就医流程大概是这样的：用户通过互联网完成挂号和预诊，一支线上分诊助理团队帮助用户精准对接到最合适的医生，用户根据提示找到医生进行面诊，后将结果回传至线上，最后再通过线上进行远程复诊。
这是一场将互联网医疗正式落地的试验。这场试验有一个坎坷的出生历程，甚至差点夭折。它几乎是中国医疗体制改革新旧对撞冲突的缩影。
政策是关键推手
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这几年来，中国互联网行业一直有一些五代十国的味道，在那些一直以来人们早已形成了特殊消费习惯的领域，比如打车、生鲜、外卖等，彼此争斗得甚嚣尘上，其中有意想不到的成者，也有意想不到的败者。
如果给这些战役的成功者画像，就会发现他们大概有几个特点：第一，有着非常强劲的资本优势，能够持续地与对手进行价格方面的抗衡，打消耗战；第二，具备独有的技术实力，依据独家技术、根据市场需求，开发出新型产品，这种情况大多发生在B2B企业中；第三，能够很好地把握住政策关口，这种把握，体现在既能推动现有政策的改革，也能享受政策改革所带来的市场红利。
