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本文为蓝狮子财经出
版中心书籍《
华为终端战略
》读书笔记，
笔记侠作为合作方，经授权发布。
封图设计&
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丽丽
第
2648
篇深度好文：6998 字 | 10分钟阅读
本文优质度：★★
★
★
★
口感：内蒙古牛肉
笔记侠说：
在加速“蓝海红海化”的激烈市场竞争中，企业的成功还能靠天吃饭？踏入红海而不被红海所覆灭可能吗？华为终端告诉我们：战略管理才是真正的蓝海！
以下enjoy~
在商业的世界，企业家们都在绞尽脑汁地找寻蓝海市场。
很多人误以为，只要找到了蓝海，就能够一劳永逸，不会受到竞争的困扰，不会陷入可怕的商战。
然而，现实会告诉他们，没有企业可以躲得过红海里的厮杀。蓝海实在稀有，红海却是常有。
随着时代的快速发展，蓝海变红海的速度也在疯狂加快。那些想要躲避战争的人，终究会在永无止境的纠缠中无法脱身。
人们总是害怕看得见的危机，担忧未知的风险，很少有企业家敢于义无反顾地踏入红海。
但优秀的企业家却能够像摩西一样，用手杖为人们指出一条大道，带领大家奋不顾身地投入战斗，成为终极赢家。
华为，就是一个红海战士。
30
年前，华为穿越通信设备的红海，成为这片海域的主宰。
30
年后的今天，华为穿越终端市场的红海，从一个不起眼的位置站到了世界的舞台。
每一次的穿越，华为都是以后来者的身份出现，受过冷眼嘲笑，经历了激烈的战役，才最终崛起。
华为在进入终端红海时，做的第一件事就是定位高端。这是定位，也是奋斗目标。
这个目标是具体的，可以实现的，而不是虚无缥缈、若有似无的口号。
为了实现它，华为几乎在一夜之间砍掉了所有的低端产品，然后明确提出对标高端机的两位老大
———
苹果和三星。这样的态度和行为，就是华为终端的宣言。
此时，华为终端地图上出现了一个醒目的目标点。接下来要做的，就是摸清路线，至少找到一条最有可能实现目标的路径。
这条路径可能并不清晰，甚至有可能呈现断断续续的状态，但在所有的选择中应当是最优的。
要完成这一任务，就必须知道你的对手在哪里，它们所处的位置，将影响你后续的决策。
比如，如果你们狭路相逢，应该怎么办？在规划路径时，是要躲开它们，还是进行正面攻击？
（华为终端转型前所处的行业环境）
从当时华为所处的环境就可以看到，华为的头顶上有来自苹果、三星两位行业领先者的压力。
这两大对手有着精锐的
“
武器
”
，高高在上，俯视一切。
在华为的左右两边，也还有强劲的对手：
一边是代表着互联网
“
航空
”
势力的小米、魅族、锤子等品牌手机，它们可能会出其不意地使出妙招，给新入者致命的一击；
另一边是代表
“
地面
”
势力的
OPPO
和
vivo
，它们擅长规模化
“
战斗
”
，可能会悄无声息地占领你的地盘。
除了已有的对手之外，还有一些尚未出现的潜在
“
敌人
”
，它们随时有可能发动偷袭。
对于华为来说，这样的局势不太乐观。不仅受到强者的俯视，而且要承受左右夹击。
想要达到顶峰，不仅要打败现有的第一名，而且不能被其他对手所牵制。如果和其他对手周旋时间太长，那么登顶成功就会遥遥无期。
如此，在既有战局中找到一个合适的位置，就变得非常重要了。请记住，在红海中，对手的位置决定了我们自己的位置。
有可能我们心里想要站在
A
点，但受到对手的影响，我们最终只能选择站到
B
点。
原因只有一个，只有和对手有比较，才会出现
“
最优位置
”
。单凭自己的愿望设定出的最佳位置，一定是无效的。
华为在刚入局之时，虽然嘴上喊着
“
争第一
”
的口号，却走到了一个相对较弱的位置。
重磅推出的系列新品没有在市场中一炮而红，遭到了许多讽刺嘲笑。
尽管这不是华为有意而为之，但从现在来看，开局不利反而为华为争取了自我修炼的时间。
在对手不把你放在眼里，懒得来进攻你的时候，其实就是最好的自我升值时期。在重重磨练之后脱胎换骨，才能做到出其不意，攻其不备。
看起来不利于进攻的位置，成了最佳的观察位。
在这个位置上，华为既可以练内功，也可以看到战场上的一举一动，精准地分析局势和对手情况。
况且，最初的占位并不代表最终的位置，在登上顶峰之前，位置会随着周围环境的改变不断移动变化。
只要心中牢记一开始就确定的
“
高端定位
”
，就不会被暂时的占位选择所干扰。
我们要追求的不是最高位置，而是最佳位置。一些在当时看起来不太好的占位，从全局来看，其实是最佳位。
如果我们每次都能站到最佳位置上，被打退了能找到掩护的地方，打了胜仗能趁势而上，就能少受一点伤，少流一点血，游刃有余地向前迈进。
“波音在设计777时，不是自己先去设计一架飞机，而是把各大航空公司的采购主管纳入产品开发团队，由各采购主管讨论下一代飞机是怎样的，有什么需求，多少个座位，有什么设置，他们所有的思想就全部体现在设计中了。
这就是产品路标，就是客户需求导向。产品路标不是自己画的，而是来自客户的。”这段话出自任正非的一次内部讲话。
正如任正非所言，不管是做电信设备还是手机，华为的理念从没改变过，即以客户需求为导向。
做任何产品，最重要的是，先去研究用户需要什么，喜欢什么，然后再去实现用户需求，进而为用户创造惊喜。
任正非直言：
“
我们要真正认识到客户需求导向是一个企业生存发展的一条非常正确的道路。
”
华为以前做产品时，只管自己做，做完了向客户推荐，说产品如何的好，这种模式在市场需求旺盛的时代是可行的。
但是，现在形势发生了变化，如果继续埋头做出
“
东西
”
后再推销给客户，那东西就卖不出去。
2013
年，从
P6
手机开始华为踏出了研究消费者的步子。
华为从消费者需求出发，通过STP方式
（STP分别指市场细分
(MarketSegmentation)
、目标市场
(MarketTargeting)
和市场定位
(MarketPositioni
ng)
，它们是构成公司营销战略的核心三要素，对消费者展开了深入了解，最终找到了华为手机的目标消费者群体。
团队将积极掌控者和时尚先锋两类人群统称为精英人士，设为华为高端手机
AscendP
系列和
Mate
系列的目标消费者。
不过只分析用户需求还不够，一次成功的产品设计必须是解决方案与需求的完美契合。
团队综合自身能力优势，最终导出了
P6
的产品转型策略。
具体到产品的用户定位层面，
AscendP
系列主攻时尚感，为时尚先锋群体设计，在设计上重视拍摄效果和美图功能。
而
Mate
系列则为积极掌控者设计，强调其商务属性和高度的安全性。
华为研发了可以实现指纹识别、双系统、强力续航等功能的软件系统，以满足此类消费者的安全和探索需求。
而在产品的软硬件设计层面，终端团队在
P6
中给出了
“
极简化与个性化兼具
”
的答案。
一位华为用户写下了自己对P6的第一印象：
“背面干干净净什么也没有，没有一堆参数的产品介绍，只有华为公司简洁的基本信息，这包装更像是一个礼品盒，算不算是华为展现出的一份自信？”
当他打开盒子，取出手机后，翻开第一层看到了用三个小盒子分开放置的配件和说明书，这样的摆放十分整洁。
华为在P6的设计中，从包装到手机外观再到内置功能，都围绕极简之美来打造。
P6
产品发布会在伦敦举办：
一方面是为了展现华为的全球化视野。
另一方面更重要的是，海外市场占到华为营业收入的七成以上。
而欧洲是华为终端除中国之外的最大市场，选择在伦敦举办产品发布会，代表公司对欧洲市场的重视，以及决心深耕欧洲市场的决心。
P6
带给了华为可喜的成绩。在
P6
的整个生命周期内，销售总量达到
400
万台，尽管没有达到
1000
万台的高预期，但仍然创造了当时华为终端的最好成绩。
在此前多次失败之后，
P6
就像一管强心剂，让华为终端看到了希望，成功带动了
AscendP
系列未来的发展，华为品牌也由此被更多消费者认可。
从
2013
年看未来，华为必须挤进全球前三名，才能在手机业生存下来。
2011
年
8
月
15
日，谷歌宣布用
125
亿美元买下摩托罗拉移动。
8
月
16
日，小米召开发布会。
10
月
6
日，乔布斯离世。
此时，
M1
正式上市，网络售卖当天，
5
分钟内就卖出了
30
万台。
最让人震撼的是，全部交易都在网上完成，没有任何线下渠道。
这种购买方式，也在无意中为小米增添了与众不同的色彩。似乎所有的迹象都在暗示着，小米将成为下一个苹果，整个世界都在为它让路。
毫不掩饰地说，华为荣耀是在互联网市场的影响下创立的，并且剑指小米。
2012年，华为连续发布了荣耀第一代和第二代2款产品。
以荣耀2为例，这款手机售价1888元，主打高速度+长待机。通过邀请奥运冠军微博发文等互联网营销方式，荣耀2达到了近百万台的销量。
与同年年初重磅推出的高端手机AscendP1相较，荣耀2的成绩十分抢眼。
虽然对外不敌狂热的小米，但对内来说，荣耀产品在短时间内就成为单机利润最高的产品，订货量曾达到最高
5
万台
/
天，其未来前景被很多人看好。
余承东明确提出：
荣耀品牌是华为移动互联网的子品牌，我们用荣耀跟小米这样的公司去竞争，而其他品牌
(Mate
系列和
AscendP
系列
)
是跟苹果、三星竞争的。
而在内部来讲，华为终端希望这一品牌越做越大，甚至能和华为手机齐名。
也就是说，
Ascend
品牌将主攻中高端，并肩负为华为终端带来足够利润的使命；
荣耀品牌主攻性价比，其终极目标是要在最短时间内为华为手机业务抢占最多市场份额。
荣耀的独立具有重大的战略意义。
首先，在战略决策上，荣耀重新定位了产品、营销、渠道，颠覆了以往的产品结构；
其次，在组织结构方面，荣耀从华为独立出来，是组织结构的优化，是一种组织创新的表现；
最后，在运作系统方面，荣耀实现了独立操作，拥有完整的运作体系。
互联网手机第一
首发预约数高达
770
万台；
销售当日，
15
万台手机
6
分钟售罄；
3
个月销量突破
200
万台；
“
荣耀
408
全球狂欢节
”
，单日销量超过
15
万台；
印度市场
48
小时卖出
1
万台；
以上只是荣耀
6
的一部分成绩单。
荣耀品牌独立之后，在
1
年时间内就推出了荣耀
3C
、荣耀
3X
、荣耀
X1
、荣耀
6
、荣耀畅玩等系列产品，
10
个月内总销量超过
1000
万台。
2014
年全年，荣耀出货超
2000
万台，销售额
30
亿美元，
1
年时间，业绩大涨
24
倍。
余承东直言：
“
我们在这一块相比有些公司晚了
3
年时间，但在很短的时间内迅速赶了上来，结果超出预期。
”
2015
年，新推出荣耀畅玩
4X
、荣耀
4C
、荣耀
6Plus
、荣耀
X2
等机型，仅在上半年就销出
2000
万台，销售额达
26
亿美元，仅用半年时间就超越了
2014
年全年的成绩。
而下半年，荣耀
7
、荣耀
7i
、荣耀畅玩
5X
等机型相继推出，
10
月份就提前完成了
50
亿美元的年度销售目标。
当年
10
月，荣耀畅玩
4X
在国内的总销量超过千万台，成为荣耀在独立之后首款拥有千万销量的产品。
据塞诺数据统计，
2017
年
1
月
—11
月，荣耀手机以
4968
万台的销量和
716
亿元的销售额，占据了中国互联网手机品牌第一位。
“716
亿
”
这一数字，超出小米销售额
100
多亿，被戏称为
“
比小米多了一个魅族
”
。
“我的字典里只有第一，没有第二。第一是我们的目标，只要不断地努力，总有一天我们会成为第一。
我们的目标是非常远大的，不要怀疑我们的决心，不要怀疑我们的执行力，不要怀疑我们的干劲，也不要怀疑我们执着的精神。
我们虽然很笨，很傻，但是我们很努力，很执着，很聚焦。”类似这样的话，余承东说过很多次。
当华为推出
Mate8
的时候，直接喊出了
“
执念是一种信仰
”
的心声。
在这个快速变化的新时代，什么是必须坚持的？什么是值得永远追求的？
华为提出
“
想和这个时代谈一谈
”
的想法，抛出了四大问题：
“
坚持是这个时代的奢侈品，还是必需品？
”
“
浅思考的时代是制造热点重要，还是坚持真实重要？
”“
全民都在奔跑的年代，我们何处安放心灵？
”“
用
28
年来造好国货，还是去海外扫货？
”
面对这样的问题，每个人的答案不同，但相信大多数人都感受到了华为传递的坚持精神。
余承东认为：
华为是个长跑型选手，不是短跑型选手，我们有耐力，而且不断加速，跑得越来越快。
可能过去落后于对手，但只要前期阶段不死，我们后期就会越来越好，赶上对手，超越对手。因为前期阶段我们不懂，在学习。
诚然，坚持的结果，不是体力透支，而是积蓄力量，变得更加强大。
在
Mate7
突破了销售量，成为华为第一手机之后，
Mate8
又提出了
“
突破再一次
”
的口号，这样的底气来自于日复一日的坚持，来自于苦难中的成长。
2015
年
1
月
22
日，在达沃斯论坛上，任正非解读了一条华为的广告。
在广告画面中，是一双芭蕾舞者的双脚，一只脚穿着舞鞋光鲜亮丽，十分优雅，另一只脚赤裸着，满是伤痕，两只脚形成了鲜明对比。
这则广告的配语是：
“
我们的人生，痛，并快乐着。
”
英文版广告语为：
The journey ishard. And joyful。
任正非对此理解为：
一双跳芭蕾舞的脚，一只是穿着鞋子的脚，一只是脱下鞋子的烂脚，我说这就是华为的人生，
“
痛并快乐着
”
。
华为就是那只烂脚，如果你不表现出来，别人觉得我们这只脚还挺好。
一时之间，华为没有穿鞋的烂脚引发了全球热议，这其中饱含了华为坚持奋斗、以苦为乐的企业文化精神。
