一个败走民企的首席战略官能带来什么启示？

来源：慎思行（shensixing2014）

今天我想和大家分享一个真实的故事，故事的主人公是我的一位多年好友，暂且称为Michael好了。他在一家中国知名的大型民营企业担任首席战略官一职。于近期刚刚离职，前后算下来也不过两年左右的光景。

Michael的这段经历是一个对于在企业任职战略相关职位人士的一个较为全面的蓝本，特别是其中呈现了浓厚民企氛围所带来的影响，是一个颇有启发的案例。

之前也推送过关于战略官的研究， 但是那些大都是成功的缩影，而且大家更倾向于谈“好的一面”而掩盖“瑕疵”，另一方面，大部分的内容还是源于跨国的企业以及海外的高管，有实践价值，但是缺乏中国的“地气” 。

而近年来中国民营企业的发展世人有目共睹，面对愈加复杂的竞争环境和市场需求，老板一言堂式的管理方式已然呈现瓶颈，而建立战略部门推动企业转型和发展正在成为一种新的趋势，这也使得战略管理职位的市场变得日趋紧俏，所以在征求了Michael的同意之后，我将和大家简要分享一下他的故事以及我的观点。

在此之前，大家可以了解下Michael的背景：10年工作经验，既有着不短的咨询公司工作经历，也曾任职过世界五百强，负责关键业务的管理。虽然任职只有短短两年时间，但是在和Michael深入交流以后，这段首席战略官的职场经历还是非常”完整“地记录了战略管理在民营企业中从”盛“到”衰“的四个关键阶段，所以我接下来的分享也根据这四个阶段展开。

第一阶段：Let's Rock!

Michael所加入的公司是一家国内知名度极高、深耕于传统行业多年的大型民营集团。因为公司过去几年的发展遇到很大的阻力，业务下滑严重，错失很多发展机会，一场巨大的变革已不可避免。而Michael成为空降的首席战略官，作为变革的发动机，他既兴奋又小心。一切都如同新生，百废待兴，当时我颇为他感到高兴。

虽然只是一次闲来无事的杂谈，但是我也从中窥探到Michael宏大规划的一角。当时他正在重新梳理该民营集团的组织架构和流程，深入了解各个高层的背景以及权责范围等等，为接下来一系列的大动作打基础。他认为这家企业经历长期的发展，实际上已经积累了强大的实力，但是由于关键性的选择失误，完全没有打好手中的一副好牌，导致公司到处漏水，必须要彻头彻尾地改变才有生机，而集团董事长也郑重表示将放手让他大干一场，实现对整个集团发展的战略性转变，毕竟过往错失的机会以及之后带来的教训太过惨烈了。

基于个人的经验，我产生了一个疑问，即： 一位民营企业的董事长到底能够在多大范围内让战略官推动变革，以及董事长是不是真正做好了转变自己的准备。

第二阶段：“初”师未捷

没过多久，经过Michael初期的诊断与研究，这家民营企业便对外开始广泛寻求咨询公司的介入，战略、品牌、创新等等项目都已经蓄势待发，时刻准备启动，高峰时期同时在洽谈的国际领先咨询公司就有六家。Michael的理念是一个项目就和一家咨询公司商量，除非接触下来判断该公司无法胜任亦或是价格超出预算太多，他才会考虑找另一家。

我想这和Michael本身在咨询行业工作多年有很大关系，他能够分辨咨询公司的强项之所在。 这样的合作方式既节约了沟通的时间，又强化了共同解决问题的氛围 ，这一点我觉得很好。而在董事长的确认下，第一个项目很快就启动了—这是一个战略项目，旨在帮助公司寻找一个未来的发展方向。对于Michael来说，这是一个意义重大的开端，毕竟民营企业处理自身问题众多之外，对咨询行业的理解也非常有限，对咨询服务的使用便更是如履薄冰，而拿到该项目的也是一家知名的国际战略咨询公司。

省去合作中的细节，项目第一次汇报完毕，整个合作便戛然而止，董事长对于咨询公司完成的工作并不满意，他认为咨询公司并未真正解决他心中的困惑为公司未来的发展真正指明方向。 其实，影响咨询公司达成决策者预期的因素相当之多，而咨询项目的成功与失败也远非咨询公司一方所能决定。 但就这个项目的结果可以确认的一点是，这对初来乍到的Michael而言，是一个突如其来的沉重打击，也为后期在内部推动更大变革蒙上挥之不去的阴影。

第三阶段：偏离轨道

在这个项目结束以后，Michael暂时打消了寻求外部咨询公司协助的想法，我想可能这也是对短期难以扭转董事长态度的无奈。但变革大幕终究拉开了，该推进的工作还是要推进。因此Michael加快了招募和组建内部战略团队的速度，试图通过公司内部的战略团队来解决公司的问题，这比他原来的设想仍然提前了不少。而招聘的对象均是原来在有国际咨询公司背景亦或是海外工作过的经验人士，成本亦不可小觑。

在战略团队陆续到位以后，很多战略举措便开始展开执行，有人负责特定业务线规划，也有人负责市场洞察和新业务机会的捕捉，但是似乎一个关键问题并未得到妥善解决，也就是从根本上讲，公司到底要如何发展。 在这一点上，客观的说Michael并未有实际的输入，高层之间也未真正达成一致，所以整体的思路方向仍旧依赖于董事长的个人想法和建议。

我想Michael应该和我一样，我们都意识到 董事长并未真正拥抱改变，或者说他只打算接受在自己既有思维和经验之下愿意相信的事情。 战略部门的工作开始逐步陷入被动，甚至开始偏离轨道，战略团队的人员得不仅不到足够的资源支持，也无法获得公司内部各个部门的认同和尊重。

而公司层面的顶层设计问题在一开始就未得到充分沟通与解决，后续推进的战略举措的结果就只能是处处碰壁、困难重重。 此时的Michael已经有些手忙脚乱，因为计划的打乱与各种问题的频出，相较于最初变革的发动者，他已经变成了一个 不折不扣的“救火队员” ，不仅不能够把握自己工作的节奏，也找不到自己未来的方向，而陷入了重重迷雾之中无法尽头。

第四阶段：寸步难行

一年多过去了，董事长仍未看到战略管理办公室的实质性工作进展，除了带来不少改善建议和外部市场洞察以外，战略部门的努力还未直接在公司业务表现上有所反映，而公司的下滑趋势也并未看到任何缓解的迹象。身心俱疲的Michael在董事长以及其他管理层的频频质问之下，已然不知所措。

此时的Michael很清楚地知道一件事情——要么放手一搏；要么就这样“混下去”，等着被扫地出门。 为了扭转当下的局面，更是为了职业生涯的声誉，在仔细盘整了下战略部门正在艰难推进的各项工作，以及需要解决的公司的核心问题后，他要加快推进，毕竟时间并不多了，亦需要不少额外的预算投入。他找到了董事长进一步沟通预算的请求，Michael的放手一搏也许真的能够帮助战略部门力挽狂澜，让公司的业务出现巨大转机。

可惜的是，董事长并不是这么想的，这也成为了“摧毁”董事长对Michael信任的最后一件利器，断送了董事长对这位首席战略官的任何预期。很快，首席战略官这个岗位已然消失在了公司管理人员的”视野“之中。

四个关键启示

虽然上述的四个阶段由于敏感性的问题省略了很多细节，但是我们仍然可以看到很多值得关注的地方，以及其背后所带来的启示。

我始终认为Michael推进的工作与方向并没有什么值得诟病的地方，为了公司的发展做他的是他认为理所当然和对的事情； 但是他显然没有考虑要做成这些事情需要多大程度来自董事长的支持，而这些支持又深深扎根于信任。 我从不相信无条件的信任，信任一定是需要条件，并且循序渐进地培养。Michael只是一味在客观推进正确的工作，宏大的变革蓝图证明了他的外企资历和咨询光环，同时也把他带入了一个巨大风险漩涡之中，一个不留神，可能就“万劫不复”。在民营企业，老板有多大程度的信任才决定了战略官有多少的空间，而不是仅仅依靠于你的专业技能，这是从外企和咨询公司到民企发展的专业人士必须清楚的现实。

作为一名战略官，从宏观把握大局是必然的选择，但是正如我所说， 当你选择跨入民营企业的时候，就要做好准备与问题共处——可能流程不完备，可能决策缺乏逻辑，可能信息大量缺乏等等，这些方面民企都不可能比得上外企 。 诚然这些问题会给能够解决问题的人带来巨大的发展机遇，但是对于民企而言，在信任关系不够的背景下，我的建议是首先不要尝试去解决所有问题亦或是核心的顶层问题，更不要力求在须臾之间就取得一个决定性的胜利而建立自身的权威地位，而是应该耐得住寂寞先从一件小事入手：最初你需要的是一场速赢和一点赞许的目光，之后你还会需要第二个甚至更多。 特别是对于战略计划等理解还不深入和全面的民营集团而言，先让决策层多些信心，信任关系才会开始，随之而来的支持才会更多，你才有可能解决更大的问题。

对于中途夭折的咨询项目，如果说其中Michael可能会存在的问题，我判断应该是： 在于没有能够树立董事长对于咨询服务的正确预期，并就项目的实际交付达成一致。 民企大都对于咨询服务的使用非常有限，所以能够有正确认知的企业更是凤毛麟角。他们虽然急于摆脱当前不利形势给自身造成的重大影响，但是自身对问题的性质却往往没有全面和深刻的理解和认知。这就造成了咨询公司对问题和企业诉求的理解，总会与民企自身的预想结果存在一定程度的差异，而这也正是首席战略官这一职位的核心意义所在。

所以在引入外部专业服务机构的时候，首席战略官必须要投入足够的时间做好公司内部的“铺垫”工作和与咨询公司的沟通。 否则很容易让关键决策者产生“毫无价值”的错觉，亦会让咨询公司无所适从，而连带的负面作用就会影响到首席战略官的信誉。

对于一家业绩下行的企业而言，欧美的成熟企业如果遇到这种情况，除了开源节流之外，很可能会投入巨资进行大范围的重组或者扭亏； 而对于民企而言，节省开支和保证利润则是大部分企业老板的关注点，因为不可回避的是对于很多民企而言，在老板看来企业就是他个人的资产，所以减小损失是民企遇到危机时候的不二法门。

所以再回顾下Michael的轨迹： 从初期打算引入多家咨询公司，直到被董事长否决了外部咨询公司的思路，再到快速组建战略管理部门，最后还想通过一大笔预算冒险打一个翻身仗，这对于什么价值还没有看到的民营企业老板来说是非常难以接受的。 所以，很容易在老板眼中形成一个固有形象——外企来的人不接地气，只知道要求更多的投入，却不能真正解决问题，产生实际的效果。 所以，作为战略官，只和老板谈管理，就只能是一个高级打工者；而站在老板角度考虑生意，珍视公司的每一分投入和支出，你才会变成真正的“幕僚”。

两个核心问题

说完了首席战略官的问题，我也不得不谈一下这些问题所产生的背景。事实上回过头来看这个故事，不可否认Michael本人的确存在一定的问题，但是这些问题形成的前提亦不容忽略。

首先，企业在面临危机之时，通过建立战略部门和招募首席战略官来推动转型是不是一个合理的选择？

从我的经验看来，企业战略部门的建立更多是出于企业发展前瞻性的考虑，而关注于市场机会的发现和竞争策略的选择。 但是在企业面临危机之时，需要的是更为直接而有效的手段，在这一前提下企业管理者的直接介入和自我改变事实上是不可或缺的元素。如果将这个关键责任在这样一个关键时期委托给一个虽然力能力很强，但对企业不够熟悉，又缺乏足够权威的空降兵，显然难以达到效果。关于这个方面，华为重金聘请IBM帮助其推动企业的研发转型并获得成功或许是个值得思考的案例。

而企业管理者对战略部门、外部咨询机构、业务团队甚至自身在企业转型中的作用的定位和预期也至关重要。

在企业面临危机的时候，企业管理者将外部专业人士和机构看作是力挽狂澜的救星，似乎是一个相当普遍的想法。但这却存在一个根本性的问题： 就是事实上，问题出在谁身上，谁才是解决问题的核心。 而战略部门和外部机构的作用更多的是一面镜子和一种催化剂，他们可以帮助企业发现自身的问题和不足，可以给企业提供理解问题不同的思路和视角，并帮助企业构建自我提升所以必须的能力，但是只有公司管理层真正有决心去改变自身，这些外部的努力才能够帮助企业推动转变最终的形成。