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“比如，这次拿出12家公司的副总经理职务进行招聘，就是一种改变。”
观点地产网 对于华侨城而言，“改革”毫无疑问是其内部最重要的口号之一。近期，这家央企悄然推行一项酝酿近两年的制度，并将方向指向人才团队的重塑。
10月10日，华侨城在国资委官网挂出一纸招聘公告，宣布为旅投集团、北方集团、华东集团、中部集团、云南集团等共12家子公司，面向社会公开竞聘副总经理，对应职能涵盖公司管理、地产投资、营销策划等。
国有企业因文化、价值观、薪资及管理风格等缘故，某种程度上与具备工作经验的跳槽者之间存在一定错位，这导致国企过往在招聘人才行动上更多向校招倾斜。华侨城也不例外，2016年其通过校招录取150名大学生，社招却鲜有提及。
细微的变化，往往是背后转变结果的外现。而由其掌门人段先念主导的一系列改革举动，将它呈现冰山一角。
华侨城此番社招，最受到外界关注的地方在于：区域架构的变化，除云南世博、云南文投是增资入股外，剩余10家公开竞聘子公司，均为近一年成立的东西南北中几大战区公司；选人机制变化，首批便在12家新公司试行市场化竞聘。
华侨城某内部人士对观点地产新媒体坦承，过去集团的人才团队主要靠内部培养，如今希望有所改变。上述人士转而将最新的社招措施，总结为“用市场化吸引人才的探索”。
过去两年华侨城高调转型文旅、城镇化、互联网及金融等领域，变革成为主旋律，意味着企业对“储备未来资源”有全新的迫切需求。人才团队作为一项生产要素，在这一刻被推高至新的地位。
不过，在过往人才战略惯性下，校招仍占据这家央企大多数的招聘指标及宣传资源。
观点地产新媒体了解，8月9日，华侨城召集集团及华侨城股份相关部分负责人，举行2017届高校招聘工作启动会。集团党委副书记宗坚会上强调若干工作要求，第一条便是“充分认识高校招聘对集团的战略意义”，并强调它是“新人才战略指引下关键且重要的措施”。
按照过往做法，通过校招补充的员工及现有员工，将在华侨城设立实施的“五航”培养体系下逐步学习、成长，以此实现人才梯队的自我造血。
但该公司也坦承，在转型发展时期，其急需资本运作、互联网应用、文化产业等各行业人才，言外之意亦即现有培养体系难以满足需求。
空降兵的想法开始在管理层脑海徘徊，并被小心翼翼地尝试。早在今年3月初，华侨城率先在康佳集团落地“市场化竞聘”，段先念连同宗坚等数位高管亲自坐镇出任竞聘会评委会。最终，老员工周彬当选康佳新任总裁。
和半年前康佳的公开竞聘相比，华侨城10月10日发布的竞聘有两方面的明显变化。
一方面，岗位涉及广度提高。观点地产新媒体对比得知，华侨城此次涉及竞聘的子公司，均为过去一年成立的东西南北中各大战区公司，以及新增收购的云南世博、云南文投。这些注册金动辄数十亿的公司，将分别作为不同地区从事文旅、新城镇业务的核心平台。
另一方面，岗位设置范围却有所缩小。其中，康佳公开竞聘职位涵盖总裁、副总裁、财务总监等，华侨城旗下12家子公司则仅分别提供副总经理职务。这意味着职业经理人进入子公司后，在业务权限授予方面仍将有一定的过程。
在任职资格方面，华侨城同样设置了颇为严格的条件，包括全日制硕士研究生及以上学历，年龄在30-40岁之间；华中集团的岗位要求具备12年以上文旅投资运营工作经历，云南集团则优先考虑拥有董秘证书或基金从业资格证书者，等等。
据了解，上述公开竞聘将包括现场测评、综合面试及竞聘演讲等环节，前后历时约两个月。
出于效益、制度等各方面的考虑，国有企业与民营企业在改革、经营效率上不可同日而言。但从国企改革、市场化发展的宏观角度，变化仍具有一定积极意义。
“过去集团的人才团队大部分由内部培养而成，如今希望有所改变。”华侨城内部人士对观点地产新媒体解释，这种“改变”亦即通过社招为企业引入新鲜血液。他还特地强调，不排斥民企的职业经理人。
“比如，这次拿出12家公司的副总经理职务进行招聘，就是一种改变。”
这种变化被外界解读为段先念大刀阔斧的改革措施之一。资料显示，早在2016年8月1日，段先念在内部发表题为《我们要改革》的讲话，明确表达“建立市场化选人机制”的人事制度改革逻辑，并表示未来“尽可能实施聘用和聘任制”。
按照他的想法，华侨城计划推行包括起用年轻人、采用竞争上岗模式、充分授权、推进合伙人制度与持股激励、推进中层正职“组阁制”五大举措，当务之急则是实现员工年轻化。目前，华侨城高管多为65后、70后。
华侨城A在近期某次投资者关系活动上则暗示，集团一把手的改革有政策支撑，在国资委的政策指导下，公司人力资源部也制定了详备的外部人才延揽制度，配套以相应的考核和激励体制……
与此相对应，段先念对华侨城的投资决策机制进行调整，将原有“集团事业部+子公司”管理架构，根据项目地理位置划分成东西南北中几大战区，目的则是“实现全面授权”。
区域切割的结果是，过去一年华侨城先后成立文化集团、云南集团、海南集团、西部集团、华东集团、北方集团、深圳东部集团（深东集团）、深圳西部集团（深西集团）、深圳光明集团（光明集团）等区域性公司。
华侨城方面也提及，2017年集团内部将调整管理流程，以华东集团的管理流程及组织架构为模板，由各个战区集团参照执行。
除此以外，华侨城还提出转型轻资产、统筹发展金融业等想法，这些毫无意外都被打上段氏的改革标签。
在外界眼中，过去在曲江成功造城的段先念有强烈的改革冲动。有资料显示，这位西北的汉子在年初华侨城工作会议上，曾将这种改革需求描述为“革命”。他当时提及，华侨城面临着价值观革命、生产力革命、执行力革命。
身处火热的改革浪潮下，华侨城管理层难免会表现出亢奋的一面。
华侨城官网新闻提及，集团着力于发展新型城镇化项目，积极谋划未来的储备资源，在全国总投资规模已达数千亿元……
华侨城A也曾形容，2017年是公司组织架构和管控方式调整的“转轨”之年。
组织架构及管控方式用以优化流程、提高效率，提高整体管理水平，在这基础之上再做大盘子是企业的惯常做法。华侨城同样如此。
6月下旬，华侨城负责人在北方集团一场发布会上对外详细描述发展模式，包括在参与相关文化、旅游央企及国企的重组与整合；成立文化集团，开展文化产业布局；成立云南、海南集团，拓展全域旅游业务；旅投集团拓展轻资产业务，北方、华东、西部、华中等公司开展“文化+旅游+城镇化”业务，资本投资公司开展金融业务。
上述子公司成立一年内，迅速在全国多地掀起一场圈地潮。据观点地产新媒体不完全统计，仅旅投集团、北方集团、西部集团、海南集团、深东集团、光明集团共7家子公司，在山西、河南、西藏、海南等省份签约大型文旅项目9个。
除此以外，云南集团通过云南文投、云南世博旅游获得上市公司云南旅游控股权，借此在云南落地“全域旅游”模式；西部集团则于近期增资扩股113.58亿元获得曲江文旅，计划在西安投资2380亿元。
不过，整合如此大规模的资产并非易事，华侨城也面临一定的压力，首先来自质量稂莠不齐的文旅项目。
8月底，在华侨城主导下，云南世博旅游整体退出丽江老君山景区开发建设，放弃运营长达九年之久的项目。数据显示，2013年-2016年四年间，老君山项目公司运营惨淡，亏损逐年扩大，至2016亏损进一步达到5970万元。
按照华侨城管理层制定的目标，2017年，集团营业收入从536亿元增长到800亿元，资源获取实现50%-100%的增长。
而华侨城集团的年度目标能否实现，与主要平台华侨城A的业绩紧密相关。 数据显示，2017年上半年完成营业收入仅137.89亿元，同比增长20.32%；实现净利润17.34亿元，同比增长9.74%。
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