作者： 陈燕，来源：中欧商业评论（ID：ceibs-cbr）
零售业，一个历尽沧桑的古老行业，它正在巨变。一方面，焦虑的情绪在全球蔓延，而另一方面，那些敏锐的人，流露出了大机遇前那种隐隐的兴奋感。
初生的婴儿总是不美的，革新中的事物也是如此。因为革新正是时间所孕育的婴儿。——培根
曼哈顿的第五大道是世界上租金最高的地方之一，在传统零售的黄金时代，零售商们以入驻第五大道为荣，而现在零售商们纷纷撤退。高纬环球的数据显示，2016年第三季度，第五大道的空房率已经上升到了15.9%，远超2015年同期的10%，达到历史最高。
从具体数字中更能感受到传统零售商的艰难时日。美国零售巨头梅西百货计划在2017年关闭100家门店，西尔斯百货也宣布将关闭150家门店。而在中国，百货商店的“关店潮”从2015年起就蔓延至今，有报告指出，在未来5年内，中国的商品交易市场仍将有1/3会被淘汰。
另一边，总部位于西雅图的零售巨头亚马逊现在的市值已经达到了3900亿美元，超过了美国排名位于前八的传统实体零售商市值的总和（表1）。亚马逊的股价在过去一年中上涨了36%，有分析师认为，亚马逊目前还没有碰到增长的天花板。
“对于其他零售商来说，想要赶上亚马逊是非常困难的，”沃顿商学院教授大卫·贝尔（David Bell）说。也许，他的潜台词是，“这是不可能的”。贝尔教授认为，亚马逊是价格、便利和消费者服务的基准，即使是世界上最大的实体零售商沃尔玛，在Walmart.com上面也几乎没有任何增长，沃尔玛因此不得不以30亿美元的价格购买Jet.com，以提高它的线上能力和表现。亚马逊唯一的“弱点”是高端奢侈品和时尚商品，不过它也许在未来也能克服这一点。
一份来自科尔尼咨询公司的报告将中国网络零售市场的发展阶段进行了划分（图1）。
2009年至2015年间，中国网络零售市场呈现出了爆发式的增长势头，年均复合增长率高达57%。2013年，中国网络零售市场总体规模增长至1.8万亿元，超越美国成为世界最大的网络零售市场。在2014年，互联网彻底显现出了它的威力，国内实体连锁业用工总量和经营面积首次出现了负增长，这将传统零售企业“逼上了梁山”。
2016年10月13日，杭州，云栖大会开幕式，阿里巴巴董事局主席马云精神抖擞地上台，发表了一次演讲。在这次演讲中，他第一次提出了新零售的概念，并将新零售与新制造、新金融、新技术、新资源一起作为阿里巴巴集团的五新战略对外界做了阐述。
这场演讲此后在媒体上广为传播，标题大多是《马云：纯电商将死！新零售时代已来！》。这符合媒体拟定标题的一贯铁律，但也将马云的观点表露得非常清晰：从2017年起，阿里巴巴将不再提电子商务，而是必须打造新零售，让线上、线下与物流结合，将物流公司从“比谁做得更快”向“消灭库存，让企业库存降到零”转变。
从投资苏宁，到入股三江，到私有化银泰百货，阿里巴巴与传统零售商的连接越来越频繁，也越来越密切（表2）。
2017年2月20日上午，阿里巴巴在上海衡山宾馆宣布，与百联集团达成战略合作，这次合作尽管尚未涉及资本层面，但许久不曾亲自出席集团合作仪式的马云现了身，一众政府高层也纷纷出席，彰显了各方对这次合作的看重。
发布会上，马云再次强调了新零售的重要程度：“我们认为，新零售将会驱动以渠道推动的前端改革，势必会影响整个经济商业模式的变化。”为了促成这场“里程碑式的”战略合作，阿里巴巴CEO张勇与百联集团董事长兼总裁叶永明，几乎每个周末都在上海的茶室秘密会谈，最终，阿里巴巴将新零售的第一步选择在了上海和百联集团。
百联股份的股价在2月20日高开微跌后瞬间涨停，收盘报17.82元/股，创下了2016年以来的股价新高，这也从侧面呈现了资本市场对于这次合作的预期态度。
我们有幸见证了这次合作，并对阿里巴巴CEO张勇进行了访谈。
关于新零售，阿里巴巴想告诉你这几点
CBR：阿里巴巴在2016年提出“新零售”战略，到底怎么理解新零售？
张勇：我想说，世上本没有路，走的人多了，便成了路，这个世界本来不存在新零售，新零售是靠人创造出来的，而今天我们正在走这条路的过程之中。现在我们对新零售给出任何深入浅出的定性描述都是不完整的，最终要靠实践不断地去探索才能发现，这也就是为什么阿里巴巴需要形成这样一些合作伙伴的关系，为什么阿里巴巴要投资一些公司。只有这样，大家真正形成一个共同体，才能够实现真正本质上的改变和创新，才能够发生化学反应。
CBR：在实践新零售战略的时候，阿里巴巴是否遇到过障碍？
张勇：其实不存在障碍，今天这个时代是最好的创新时代。首先，所有的中国消费者，可能5年之后都会变成互联网人口，当然10年之后的互联网跟今天的互联网又会发生很多改变，但是毫无疑问，互联网已经成为与水、电、煤一样的社会基础设施来服务整个商业。
其次，无论电商作为空军，还是传统零售作为陆军，大家都有改革的强烈愿望的驱动。如今传统零售的日子普遍都不好过，不变革肯定是死路一条。变革的愿望大家都有，但这其中最重要的考验在于这两个方面：
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怎样围绕消费者为中心进行洞察和创新，进行基于“人、货、场”整体框架的重构能力的建设？人、货、场产生互联网全新驱动的反应，使得商业经营获得效率的提升，最终看能不能创造出新的零售业态。
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必须要对整个产业链进行重构，新零售不只是表现为消费者接触场景的变化，更重要的是要支撑新消费体验以及消费内容，必须要进行整个产业链重构，我们将此称之为整个混合经济体内经济元素的重构，必须创建出很多新的能力——新型供应链的能力、物流能力、运营能力、支付金融能力等，最终才能让消费者在双方合作的所有全业态场景中感受到新体验。
CBR：阿里巴巴在新零售战略上投资的方向和标准是什么？
张勇：自从阿里巴巴提出了新零售之后，整个资本市场就变得非常热，我们也看到了这个情况。阿里巴巴的战略投资一贯是围绕着战略服务的，与百联集团的战略合作也是为了新零售战略和“五新”战略服务的。
在衡量投资机会时，阿里巴巴主要有以下几个标准：第一，是否能获得新增量的用户，或者进一步跟用户接触和有增量用户入口的机会；第二，是否能提升用户的体验，特别是用户的服务体验；第三，就是关于整个变革性技术的创新和发展。这是阿里在考量的时候非常重要的三个方面。
在这三点之上，还有最重要的一点，即阿里在选择合作伙伴的时候，绝对不只是为了二级市场短期的市场收益。那些搭上资本热潮，以炒概念为目的的合作伙伴，我们坚决不会与其进行任何形式的合作。
CBR：阿里巴巴此次与百联集团的合作，与之前入股银泰、苏宁、三江购物，有何不同？
张勇：阿里对银泰、苏宁都是投资行为。经过一段时间的合作和探索，未来银泰毫无疑问是阿里巴巴集团在新零售方面非常重要的布局，未来的百货和MALL的试点也会在银泰进行。
上海南京路一年有两亿人次的游客，但是在阿里的移动经济体上、手机客户端上，每天都有两亿人在访问。想要形成一种全新的融合体验，就必须对线下整个商业设施进行改造，还要有一个改造密度，这个时候才能形成无空间的、线上线下一体化的体验。跟百联也是在著名的东方商厦，以及上海消费者熟悉的永安百货、上海第一百货等消费场地，带来一些不一样的体验。两者互补，最终要形成一张大网，才能够形成与消费者线上线下的互动。
面对新零售的巨大吸引力，传统巨头们当然做了全副武装的准备，无论是苏宁、大润发，还是万达，传统巨头们可谓不遗余力地想要努力转型。虽然巨头们纷纷“上了梁山”，但是，很多人并没有找到适合自己的布局和打法，于是造成了一种尴尬的局面：不上梁山，无异于等死，而上了梁山，也并非就意味着生。
飞凡网，是互联网改造实体方面投入最大的实验之一。拥有全国规模最大的实体商业资源的万达，将飞凡网视为集团战略项目。王健林曾经对外界这样表态：“电子商务和实体经济是可以融合的，不是非此即彼的问题。万达电子商务绝对不会是淘宝、腾讯，也不会是百度、京东。我们是完全结合自己特点的一种线上线下融为一体的电子商务模式。”于是他不惜斥资50亿元，要打造全球最大的O2O平台，要把飞凡网变成万达最有价值的板块，还要在2020年实现百亿利润并且上市。
故事的发展与预期并不相符。
2017年2月，万达飞凡网前CEO李进岭在入职一年之后离职，他已经是飞凡网第三位离职CEO，这三任CEO的年薪据说分别为200万元、450万元和800万元，然而依然没有挡住他们离职的节奏。而李进岭之后，飞凡也不再设有CEO一职。
在传统零售商中，大润发的成绩并不能算不好。在门店疯狂关闭的大潮中，大润发始终维持着高频开店的节奏，19年来仅有一家门店由于物业原因关闭。其母集团高鑫零售的情况也不错，在目前的传统零售中依然保持着正增长。
不过，电商是趋势，大润发也看得到。成立于2014年1月的飞牛网，就是大润发想要断臂自救、进军电商第一梯队的武器。高鑫零售想要转型电商的决心非常坚定，董事长黄明端直接主导，目标在2020年做到500亿元，跻身电商前三。此后，飞牛网各种投入动作不断，累计投入资金超过10亿元。
然而武装许久，飞牛网的境地始终有点尴尬。截至2016年下半年，飞牛网的会员数量在1000万左右，日均订单量5万左右，客单价在160~170元，月成交额2.5亿元，商品数量不足京东的1/10，同样会员数量也不足京东的1/10，而这些成绩已经让飞牛网亏损超过3亿元。
2016年上半年，飞牛网也曾试图寻找外部融资，5亿~7亿元人民币的融资计划最终无人接盘。资本不再看好B2C平台，此前已经投资过两轮的高鑫零售再次出手追加了10亿元人民币的投资，并将飞牛网全年增长目标从5~6倍下调至3~4倍增长。
高鑫用了20亿元的学费想要打造出飞牛网，依然显得心有余而力不足。一个富有戏剧性的细节是，此前，业内一直传闻大润发的上市主体高鑫零售正在与阿里进行密谈，润泰集团总裁尹衍梁甚至明确表示：高鑫旗下的中国大润发姑娘要“出嫁”，洽谈对象有阿里巴巴、腾讯、苏宁三家，“最后会跟三家之一合作”。那段时间高鑫的股价持续上涨，而在2017年2月20日当天，阿里巴巴宣布与百联集团达成战略合作之后，高鑫的股价大跌。
被业界誉为“商业航母”的百联集团，是由原上海一百集团、华联集团、友谊集团、物资集团合并重组形成的商贸流通巨型样本，其上海市国资委下属企业的国企身份非常典型。
2014年，百联集团旗下的联华超市、上海物贸等多重业绩普遍下滑，集团提出了转型的策略，并投资1亿元商品营销资源发力O2O。2015年7月，百联集团正式成立了百联全渠道电子商务有限公司。2016年5月，百联集团将旗下原百联E城、联华易购以及百联股份网上商城等3家网站，整合在一起成为i百联全渠道电商平台，其主打的核心业态是3小时极速送达的百联到家。
在上海国有企业混合所有制改革中，百联集团被视为改革标杆，在全渠道模式的探索和创新方面，我们可以看到它的野心与梦想。“它一上来就是很大的蓝图规划，几乎所有核心产品都要齐头并进。……许多流程要重新梳理和设立，很多新的业务模块要重新构建，规则要重新制定。”百联全渠道运营总监郑研琳对媒体回忆道。
上线四个月，i百联会员数突破200万，其中45%的会员使用了百联到家。百联到家日均订单量突破4000，业务复购率超过40%，给接入O2O业务的线下门店带来了3%的业绩增量。
当然，最吸引人注意力的，莫过于2017年2月20日宣布的与阿里巴巴战略合作。马云称为了促成这场合作双方密谈了8个月的时间，而在8个月之后，双方尽管宣布了婚约，但并未公布细节内容。对于这次合作我们不做过多的解读，仅取其中几个细节。
这次合作的主体，一个是国资控股的A股上市企业，一个是合伙人制的美股上市公司；一个是拥有既复杂又完整业态的上海滩零售巨头，一个是想布局线下但其核心主体依然是电商业务的互联网巨头。
阿里巴巴CEO张勇用“特区”这两个字描述了与百联的合作，而将此前已经拥有了三江、银泰、苏宁等布局称之为“试验田”。此外，在接受采访的时候张勇强调，“阿里不做财务投资”，而在上海国企混改方案中，有关于引入多元投资的表述：战略投资者优先，必要时引入财务投资。
这次合作的水深程度，可能是以上数个案例都无法比拟的。另一个富有戏剧性的细节是，张勇特地强调“以炒概念为目的的合作伙伴……我们坚决不会与其进行任何形式的合作”。所影射的对象非常耐人寻味。
我们无法一一列举并详细分析所有案例，却能从这些代表案例中感受到故事的发展脉络，即：如果把线上和线下，比作两个血气方刚的年轻人，数年以来线上一直以浩大且不可挡的声势蚕食着线下，鏖战许久双方都感觉到了瓶颈，开始意识到在一起才是最好的选择。然而由于基因和背景的千差万别，两个人却始终难以找到对于双方都合适的相处模式。
为什么转型如此困难？贝尔教授表示：“从企业的组织结构角度而言，很少有零售商能够或者即将能够成功地完成转型，这是非常困难的。最初，传统零售商认为电子商务与其核心线下业务是分开的，这是一个巨大的错误。但我注意到，新的线上零售商‘添加’线下业务相对比线下零售商‘添加’线上业务更加容易。”
别忘了，五年前，苏宁找了阿里做对标，五年后，阿里投资了苏宁。
时间和基因
巨头企业不缺钱，不缺实体资源，但为什么折腾这么大的动静，路却依然没有走通？
“作为投资人，我们见过很多企业，能够有自杀精神、重生精神并且能够做成的企业，凤毛麟角。”弘章资本创始合伙人翁怡诺认为，对于传统零售企业的转型而言，时间和基因很难跨越。
翁怡诺拿大润发的飞牛网和京东做了对比，京东当时抓住了3C品类消费行为的教育，实现了一批年轻人消费行为的转变，从而形成了自身品牌。而大润发自身有很多优势，在传统零售领域，大润发的营运管理水平非常高，也是一家非常令人尊敬的企业。
刚开始的时候，大润发想要学习京东的路子，但是它发现，自己已经错过了这个时机，不再有这样的一个品类能够让它有机会去转换消费者的行为，而到了生鲜品类，它又会发现，消费者的行为很难改变。“因此，飞牛网很难做好，并不是因为水平问题，时机是一个很重要的原因。”
