主要观点总结
本文讨论了连锁企业中人才的重要性，特别是店长角色的关键作用。文章分析了连锁企业面临的人才问题，包括如何培养和管理人才，以及制定清晰的岗位标准。文章以海底捞为例，探讨了人才策略、选拔标准以及岗位标准的执行问题。
关键观点总结
关键观点1: 人才是连锁企业扩张的关键因素
在连锁服务业中，人的因素是影响扩张的最重要因素。人才是企业第一资源，规模增长需要依赖人才管理和文化建设。
关键观点2: 连锁企业需重视“人”的问题
连锁企业在发展过程中会面临员工招聘和管理的难题，其中店长的角色尤为重要。打造一支优秀的店长队伍是连锁服务业人力资源管理工作的核心。
关键观点3: 人才策略取决于企业基因和价值观
企业的人才策略应该基于自身的基因和价值观。人才培养可以通过内部培养或外部引进的方式进行，但需要有公开的人才选拔与任用标准。
关键观点4: 岗位标准的重要性及执行难点
企业需要制定清晰的岗位标准来选拔和考核人才。岗位标准的执行需要遵循人才成长的规律，保持定力并坚持长期主义。
正文
作者：
王奋
（
海底捞集团首任人力资源总监
、
北京理工大学管理学博士，北京理工大学管理与经济学院副教授，兼任数家上市公司独立董事，曾任国家中长期科技发展规划人才组专家
）
人才是企业的第一资源，在影响连锁服务业扩张的诸多因素中，
“人”也是最重要的因素。
张勇强调海底捞的核心竞争力并不是服务，而是人力资源管理
体系：“我找到了更好的复制方法，资本化就是个自然的过程。”90%
以上营收来自加盟渠道的卤味巨头绝味食品，也靠人才管理和文化
建设打造出了核心竞争力。
行业不同，对人才的重视却如出一辙，皆因人才对于规模增长
实在是太重要了。
连锁企业开店最重要的是三件事：地、钱、人。
但是，并非租
到地、找到钱、招到人，门店就能一家一家地开下去。连锁企业的
规模增长，并不是简单的“1 + 1+ 1 = 3”。
与连锁企业打交道久了，我发现一个规律：很多企业在门店少
时，效益很好，顾客口碑也不错，老板凭借自己的能力和敬业足以
驾驭。但当门店增加到一定数量时，往往会出现以下两种现象。一
是之前稳定运行的门店、团队越来越“没劲儿”了，大事小事不断，
这边开、那边关，门店数量就是突破不了；二是收益不涨反降，店
多了钱却没多挣到甚至还赔了，并没有形成规模增长。
其实，对这个阶段的企业而言，“地”和“钱”已经不再是头
等大事了，因为它们的品牌已经足以吸引资本和物业，难的是“人”
能不能接得住这找上门来的“地”和“钱”。
好位置稀缺、钱最难找、人到处都有，是连锁服务业对规模增
长最大的认识误区。因此，很多企业经营者会想：
可是，劳动力市场虽然不缺“人”，“才”却是向来都缺的—
堪大用的人才不够用，堪大用的人才也不好找。想当然地广撒网，
妄图捞大鱼；漫不经心地培养人，妄想出人才，结果往往不会太
美好。
等到企业的发展陷入困境后，很多经营者才幡然醒悟：“人”的
问题竟然是开店三件事中的头号难题。
在商业模式明晰、投资到位、战略合作物业签约后，“人”便成
了决定成败的关键要素，可是，这里的“人”指的是普通基层员工
吗？是，又不是。关键的关键还是“一店之长”。
单店在整个连锁经营体系中承担着多元角色，一店之长自然也
承担着多重角色。
门店是企业的利润中心，店长必然要对该店的经营业绩负责，因此，他最重要的角色首先是
“门店经营者”
。经营业绩要靠全体员工齐心协力完成，团队氛围如何、成员以什么样的状态工作、员工是否获得成长，都是店长必须关注的重点，这决定了店长还需是
“团队建设者”
。小企业靠销售、大企业靠文化，而文化的传递靠的不是培训而是践行，所以店长还有一个非常重要的角色，就是
“企业文化的传承者”
。所谓“本色做人、角色做事”，只有角色到位了，责任才能到位。
店长之于连锁企业如此重要，因此，
打造一支角色感强、胜任
力强的店长队伍，就成了连锁服务业人力资源管理工作的核心和重点。
店长的成长速度，决定了企业开店的速度；店长的合格程度，决定了企业的增长规模。
人才从哪里来？是自己培养还是
直接引进？回答是各有利弊。自己培养的优点是显而易见的：
员工对企业非常熟悉，很容易
上手，文化认同感强，员工在企业里能够看到成长的可能，有奔头，
忠诚度相对较高。但这要求企业必须构建个性化人才培养体系和
机制。
直接引进的优点也是显而易见的：省时省力，能够引入较新颖
的观念和方法。但是，引进的人才对企业情况不熟悉可能会影响工
作，同时需要建立对企业的认同感，而且新人与老人的融合有一定
的难度，当然，最大的影响是容易挫伤老员工的积极性。
对于这个问题，不同的企业会做出不同的选择。比如，海底捞
的所有店长都是自己培养的。在我看来，与其说海底捞是一家火锅
企业，不如说它是一所火锅店长的培养学校。张勇是如何考虑这个
问题的呢？我们不妨看一看网易财经对张勇的采访。
网易财经：海底捞的晋升机制好像都是需要员工从最底层做起，
一层层提拔？
网易财经：好像很少有直接招来一个主管或者区域经
理的情况？
张勇：我们企业的核心价值
观是“双手改变命运”，要体现这一
点，如果都从外面招一个人来做这个店长，那你不是骗人的嘛！因
为这就把员工的路给堵了，他们还怎么改变呢？所以，要么宁愿他
干不好也要让他干，要么就把这个价值观给改了。但我们现在不想
改，我们必须兑现自己的承诺，不能骗大家。他一定要从服务员做
到大堂、店长，然后再继续往上升，他才能够改变命运嘛，他才有
可能在北京买房子，他的小孩才有可能在北京念书。当他认识到这
一点之后，他就会迸发出一种希望，我们就能从员工的身上感受到
一种激情，而这种激情能直接保证顾客的满意度。那么，反过来说，
他们如此给力，我的命运不也就被改变了吗？
海底捞的人才策略给了我很大的启示：
人才究竟是“种”还是
“挖”，很大程度上取决于企业自身的基因和价值观。
对企业而言，
无论是自己“种”人才还是“挖”人才，最根本
的是要有公开的人才选拔与任用标准，
只有这样才能确保企业的良性发展。如果没有公开的标准，任人唯亲、拉帮结伙、封官许愿等现象就会在企业中成为常态，给企业的稳定发展带来巨大的伤害。
对于不同岗位的人才，企业需要用不同的标准来选拔与考核。
企业制定的标准越清晰、越具体，员工就越清楚自己努力的方向，
执行起来就越聚焦，事半功倍；
相反，标准模糊、笼统会导致员工
不知道该怎么做，使员工付出更多的苦劳却没有功劳，事倍功半。
服务员是连锁企业中最基层的岗位，尽管如此，在选用服务员
时也需要有一套完善的标准体系，这套体系通常包括选人标准、任
职标准、晋升标准、淘汰标准等。
我们来看一下海底捞过去实施的服务员六级考核标准（见下图）。
在前文中，我们讲到店长在连锁企业中具有重要作用，因此，
店长的选用标准更为重要。
我们仍以海底捞为例，看看什么样的标
准才能选出更适合的店长。
海底捞在很长一段时间里对A 级店长采取以下考核标准。
门店小组级别：A 级小组占比不低于30%（其中，门迎组或上
菜房至少有一个为A 级组，服务组中A 级组不少于2 个；
同时，不
能有C 级组）。
宿舍管理：宿舍评分须在70 分以上。候选店经理培养：有两名
候选店经理。
后备店经理轮岗考核：
考试成绩合格，在线考试
分数须在70 分
及以上。
后备店经理资格要求：需持有物流、采购、财务等方面的证书，
以及信息考核证书。
后备店经理理论要求：理论考试成绩合格。后备店经理民意测
评报告：
民意测评结果中60 分以上的票数占
当次投票人数的70% 及以上；
投赞成票人数过半。
后备店经理推荐信：推荐人为经理及以上级别，并且要有推荐
人的手写签名。
第二套班子履历：人数达标，履历达标，并且升迁至现在岗位
符合制度要求。
第二套班子投票结果：得到本小组2/3 员工的认可。
第二套班子在线考试成绩：在线考试成绩在70 分以上。食品安
全检查情况：
每个小组（门迎组、上菜房、配料房、传
菜组）食品安全得分达到80 分，并且有考核人员的手写签名。
当然，这些考核标准只是海底捞在某个发展时期使用的标准，
